Lieferfähigkeit
Führungskräfteentwicklung für moderne Organisationen
Um die Lieferfähigkeit und Kundenorientierung in der Organisation zu steigern, müssen Führungskräfte in der Lage sein, den Rahmen dafür zu gestalten. Unsere Führungskräfteentwicklung Konzepte und Programme bieten eine Reihe von Elementen, die die Voraussetzungen dafür schaffen können. Die Elemente stellen wir nach dem Bedarf Ihrer Organisation zu einem maßgeschneiderten Programm zusammen.
Führung in modernen Organisationen
Führung bedeutet heute mehr als disziplinarische Verantwortung. In modernen Organisationen übernehmen viele Menschen Führung – auch ohne „Chef“-Titel: Team- und Projektleitungen, Product Owner, Scrum Master, Agile Coaches oder Fachverantwortliche. Entscheidend ist nicht die Rolle, sondern der Beitrag: Richtung geben, Rahmen gestalten und Zusammenarbeit so ermöglichen, dass Wert entsteht – für Kund:innen und für die Organisation. Moderne Führungskräfte benötigen ein Mindset, um die wichtigsten Werte und Prinzipien, die zu Lieferfähigkeit gehören, unterstützen zu können.
Wenn Führung gelingt, wird Arbeit fokussierter, Entscheidungen werden schneller, Verantwortung wird klarer – und Teams können verlässlich liefern, ohne dauerhaft am Limit zu laufen.
Was umfasst Führungskräfteentwicklung bei wibas?
Führungskräfteentwicklung ist für uns ein Zusammenspiel aus Kompetenzaufbau, Praxisanwendung und organisatorischer Verankerung. Wir entwickeln Führung entlang von drei Ebenen – weil Wirksamkeit selten nur ein „persönliches Thema“ ist:
1) Selbstführung und Haltung
Prioritäten setzen, Entscheidungen treffen, Klarheit schaffen, in Spannungen handlungsfähig bleiben – und die eigene Wirkung im System verstehen.
2) Zusammenarbeit und Kommunikation
Wirksame Kommunikation, Feedback- und Konfliktfähigkeit, Moderation von Entscheidungs- und Planungsformaten, Stakeholder-Alignment – besonders dort, wo viele Schnittstellen zusammenkommen.
3) Systemische Führungs: Rahmen, Strukturen und Steuerung
Lieferfähigkeit entsteht auch durch Strukturen: Verantwortungen, Entscheidungswege, Arbeitsfluss, Ziel- und Steuerungssysteme. Führungskräfteentwicklung umfasst deshalb auch die Frage: Was muss im „Betriebssystem“ der Organisation verändert werden, damit gute Arbeit möglich wird?
Transfer in den Alltag
Damit Entwicklung nicht im Seminarraum endet, arbeiten wir konsequent mit Praxisfällen, Transferaufgaben und (wenn sinnvoll) Sparring zwischen den Modulen.
Kontaktieren Sie uns oder vereinbaren Sie direkt einen Termin mit einem von uns. Wir sind Timo Foegen, Yvonne Fischer, Tina Eisoldt, Daniel Votta und Lutz Koch. Wir freuen uns auf Ihre Fragen.
Unsere Führungskräfteentwicklung Formate: Training, Coaching und Mentoring
Je nach Ausgangslage kombinieren wir unterschiedliche, bewährte Formate – häufig in einem Programm:
- Training baut Fähigkeiten und gemeinsames Verständnis auf: Methoden, Werkzeuge und konkrete Handlungsoptionen – interaktiv und an Ihren Kontext angepasst. Sie nehmen Methoden und Techniken mit, die Sie sofort anwenden können (z.B. Priorisieren, Moderieren, Feedback geben). Zudem lernen Sie von anderen Führungssituationen und erkennen Muster – Dinge werden benennbar und damit veränderbar.
- Coaching erhöht Wirksamkeit in konkreten Situationen (1:1 oder im Team): Entscheidungen, Konflikte, Rollenklärung, Führung in schwierigen Konstellationen. Durch den Dialog mit einem erfahrenen Coach können Führungskräfte ihre Kommunikations- und Entscheidungsfähigkeit verbessern, Klarheit in Bezug auf ihre Ziele gewinnen und ihre persönliche Resilienz steigern. Coaching fördert die Selbstreflexion, stärkt das Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten und hilft, Herausforderungen erfolgreich zu meistern.
- Mentoring gibt Orientierung und Erfahrungswissen: Rollenentwicklung, typische Muster und Stolpersteine, pragmatische „so hat es sich bewährt“-Perspektiven. Ein Mentor hilft Ihnen, sich in Ihrer Rolle zu positionieren und Muster sichtbar zu machen – z.B. Ihr Umgang mit Druck, Harmonie, Kontrolle oder Delegation. Mentoring wirkt oft über Monate und unterstützt damit nicht nur ein Problem, sondern die nachhaltige Entwicklung Ihrer Führungspraxis.
So entsteht eine Entwicklung, die sowohl Kompetenz als auch Anwendung und Reife im Alltag stärkt.
Training: Führen lieferfähiger Organisationen (FLOW)
Dieses Trainingsprogramm geht in fünf Modulen auf die Herausforderungen von Führung in unserer zunehmend komplexen Welt ein. Es ermöglicht den Teilnehmern zielgerichtet zu führen und ihre Organisation voranzubringen.
Masterclass Lieferfähige Organisationen
Die Masterclass Organisationsdesign für lieferfähige und kundenzentrierte Organisationen geht auf die Muster von modernen Organisationen ein und ermöglicht den Teilnehmern jeweils passende Strukturen für ihre Organisation zu entwickeln.
Agile Führung - Agile Leader
In diesem interaktiven, workshopartigen Format lernen Führungskräfte, wie Führung im agilen Kontext funktioniert und nutzen agile Techniken für die eigene Führungsarbeit. Sie haben ein führungsbezogenes Zielbild und können den Wandel zu einer agilen Organisation als Führungskraft begleiten.
Führen mit OKRs
Ein Element von moderner Führung ist die Strategieumsetzung mit Objectives und Key Results. Diese Umsetzung des Hoshin Kanri Prinzips ermöglicht der Führung eine sehr fokussierte Umsetzung Ihrer strategischen Ziele und ist eine Möglichkeit, die Lieferfähigkeit der Organisation zu steigern.
Deepdive Lieferfähige Organisation
Diese Ausbildung behandelt eine Reihe von Themen, die für lieferfähige Organisationen essentiell sind. Ebenso gehen sie auf weitere Elemente, wie positive Unternehmenskultur, agiles Mindset, Umgang mit Rahmenbedingungen ein und geben einen Überblick über die Voraussetzungen für die Lieferfähigkeit einer Organisation.
Standard-Module
Neben modernen und agilen Führungsmodellen bieten wir Weiterbildungs-Module an, die auch klassische Führungsinstrumente behandeln. Dazu gehören u.a. die Themen Personal-Entwicklungsgespräche, Feedback, Incentivierung, Entwicklung von Teams, Konflikt-Management, Feedback, Resilienz.
Eigenen Führungsstil entwickeln
Als Führungskraft ist eine der dauerhaften Aufgaben den eigenen Führungsstil zu entwickeln. Um darin einzusteigen, hilft es eine Übersicht über die aktuell diskutierten Führungsstile oder Führungsansätze zu haben. Im Folgenden ist eine Übersicht, die einen Startpunkt bietet:
In dieser Matrix wurden die verschiedenen Führungsansätze eingeordnet, inwieweit sie verschiedene Aspekte behandeln. Einerseits, ob es darum geht die Personen zu betrachten oder das Umfeld zu verändern, indem ich als Führungskraft agiere; andererseits, ob es einen Innenblick oder einen Außenblick darstellt. Aus dieser Betrachtung ergeben sich 4 Felder, in die verschiedene Führungsansätze eingeordnet wurden:
- Arbeit an mir (Person + Innenblick)
- Arbeit an anderen (Person + Außenblick)
- Arbeit im Umfeld (Umfeld + Innenblick)
- Arbeit am Umfeld (Umfeld + Außenblick)
Verschiedene Führungsansätze im Überblick
Authentic Leadership
vor allem Bill George, später u.a. Ilies et al.
Zentraler Gedanke: Authentisch führen durch Selbstbewusstheit, Werteorientierung, Transparenz und konsequent ethisches Handeln; innere Haltung und äußeres Verhalten sind stimmig.
Typischer Fokus: Auseinandersetzung mit eigenen Werten, Stärken, Grenzen und Motiven. Daraus entstehen vertrauensvolle Beziehungen und glaubwürdige Führung gegenüber anderen.
Rolle der Mitarbeitenden: Aktive, selbstreflektierte Mitgestaltende, die in vertrauensvollen Beziehungen stehen, zunehmend Verantwortung übernehmen und zu „authentic followers“ mit hoher Identifikation und Empowerment werden.
Struktur vs. Beziehung: Klar beziehungs- und werteorientiert; Strukturen sind wichtig, aber eher Rahmen, während Transparenz, Vertrauen und psychologische Sicherheit im Vordergrund stehen.
Servant Leadership
von Robert K. Greenleaf, weiterentwickelt von zahlreichen Autoren
Zentraler Gedanke: Führen, indem man anderen dient: Bedürfnisse der Mitarbeitenden und ihr Wachstum stehen im Zentrum; Macht wird geteilt, Einfluss entsteht durch Unterstützung und Empathie.
Typischer Fokus: Entwicklung und Wohlergehen der Geführten. Die Führungskraft reflektiert sich selbst, um authentisch und konsistent im Dienst am Gegenüber zu handeln
Rolle der Mitarbeitenden: Zu fördernde und zu befähigende „Served Followers“, die aktiv mitgestalten, Verantwortung übernehmen und durch Empowerment sowie gemeinsames Dienen selbst zu zukünftigen Führungspersonen werden.
Struktur vs. Beziehung: Stark beziehungs- und fürsorgeorientiert; formale Strukturen spielen eine untergeordnete Rolle gegenüber Vertrauen, Servicekultur und gemeinschaftlicher Zusammenarbeit.
Emotional Intelligence Leadership
von Daniel Goleman.
Zentraler Gedanke: Wirksam führen über Selbstwahrnehmung, Selbststeuerung, Empathie und soziale Kompetenzen.
Typischer Fokus: Persönliche Reife der Führungskraft, Umgang mit Emotionen, Beziehungsqualität.
Rolle der Mitarbeitenden: Aktive Dialogpartner; ihre Emotionen und Bedürfnisse werden bewusst einbezogen.
Struktur vs. Beziehung: Stark beziehungsorientiert; Struktur bleibt eher im Hintergrund.
Situational Leadership
(auf deutsch Situativer Führungsstil) von Paul Hersey, Ken Blanchard
Zentraler Gedanke: Führungsverhalten wird an Reifegrad und Entwicklungsstand der Mitarbeitenden angepasst.
Typischer Fokus: Flexibles Wechseln zwischen anleitend, coachend, unterstützend, delegierend.
Rolle der Mitarbeitenden: Mitarbeitende werden je nach Reifegrad eng geführt oder zunehmend selbstverantwortlich eingesetzt.
Struktur vs. Beziehung: Ausgleich: Beziehungsgestaltung und Aufgaben-/Strukturklarheit werden je nach Situation kalibriert.
Lean Leadership
Lean-Denkschule, u. a. Womack, Liker, Rother
Zentraler Gedanke: Sich selbst entwickeln, andere entwickeln, Verschwendung reduzieren und kontinuierliche Verbesserungen im Wertstrom ermöglichen, Organisation ausrichten.
Typischer Fokus: Prozessexzellenz, Coaching am „Gemba“, Standardisierung mit Kaizen-Kultur.
Rolle der Mitarbeitenden: Problemlöser und Mitgestaltende im Verbesserungsprozess; starke Einbindung in Entscheidungen am Prozess.
Struktur vs. Beziehung: Stark struktur- und prozessorientiert, ergänzt um Coaching-Beziehungen.
Transformational Leadership
(auf deutsch Transformationaler Führungsstil) - von James M. Burns, Bernard M. Bass
Zentraler Gedanke: Menschen durch Vision, Vorbild und Sinn zu überdurchschnittlicher Leistung und persönlicher Entwicklung „transformieren“
Typischer Fokus: Inspiration, Sinnstiftung, kultureller Wandel.
Rolle der Mitarbeitenden: Gefolgschaft, die zu eigenmotivierten Mitgestaltenden werden soll.
Struktur vs. Beziehung: Mittel: sowohl Beziehungsarbeit (Vorbild, Inspiration) als auch Veränderung von Kultur und Zielen.
Adaptive Leadership
von Ronald Heifetz
Zentraler Gedanke: Unterschied zwischen technischen und adaptiven Problemen; Organisation bei Lern- und Veränderungsprozessen begleiten.
Typischer Fokus: Umgang mit Unsicherheit, Experimente, kollektives Lernen, „Holding Environment“ gestalten.
Rolle der Mitarbeitenden: Aktive Mitverantwortung; alle Ebenen beteiligen sich an der Bearbeitung adaptiver Herausforderungen.
Struktur vs. Beziehung: Schwerpunkt auf System- und Rahmenarbeit; Beziehungen wichtig, aber Mittel zur gemeinsamen Adaptation.
Future Leadership
von Mark Poppenborg, Lars Vollmer
Zentraler Gedanke: Werkzeugkasten für Organisationen in komplexen Märkten; Fokus auf Wertschöpfung, Entscheidungsarchitektur und Netzwerke.
Typischer Fokus: Gestaltung von Entscheidungsprämissen, Abbau von Bürokratie, Förderung selbstorganisierter Wertschöpfung.
Rolle der Mitarbeitenden: Mitarbeitende als „Wertschöpfende“, die in klaren Entscheidungsrahmen eigenständig handeln.
Struktur vs. Beziehung: Deutlich struktur- und systemorientiert, mit implizitem Fokus auf sinnvolle Kooperation.
Holacracy
Hauptvertreter: Brian J. Robertson
Zentraler Gedanke: Autorität wird auf Rollen und selbstorganisierte „Circles“ verteilt; formale Governance-Prozesse ersetzen klassische Hierarchie.
Typischer Fokus: Klare Rollen, iterative Governance-Meetings, explizite Regeln für Entscheidungen.
Rolle der Mitarbeitenden: Rolleninhaber mit hoher Autonomie, die innerhalb definierter Spannungs- und Entscheidungsprozesse agieren.
Struktur vs. Beziehung: Sehr starker Strukturfokus (Rollen, Regeln), Beziehungen entwickeln sich innerhalb dieses Rahmens.
Einblicke ins Training: Führen lieferfähiger Organisationen im Wandel
Führungsansatz: Authentic Leadership
Wie beeinflussen verschiedene Führungsstile die Lieferfähigkeit einer Organisation? Im Webinar (Oktober 2025) ging Frank Eberhard auf den Führungsansatz Authentic Leadership nach Bill George ein. Im nachfolgenden Video erklärt er:
- was Bill George, CEO eines Medizintechnikherstellers, unter Authentic Leadership versteht
- was ein großer, amerikanischer Skandal damit zutun hat und
- welche Fragen Führungskräfte sich stellen sollten.
Führungsansatz: Servant Leadership
Im Rahmen des ersten Leadership Webinars erklärt Caroline Haußmann, was einen Servant Leader nach Robert K. Greenleaf ausmacht und was die turbulenten 1960er Jahre damit zutun haben.
Führungsansätze im Überblick: Von Transformational Leadership bis Holacracy
Caroline und Frank haben eine 4-Felder Matrix erstellt, die die am meisten diskutiertesten Führungsansätze darstellt und zueinander positioniert.
Kontaktieren Sie uns oder vereinbaren Sie direkt einen Termin mit einem von uns. Wir sind Timo Foegen, Yvonne Fischer, Tina Eisoldt, Daniel Votta und Lutz Koch. Wir freuen uns auf Ihre Fragen.
FAQ
Führungskräfteentwicklung umfasst Selbstführung, wirksame Kommunikation und Zusammenarbeit sowie die Gestaltung von Rahmenbedingungen im System: Rollen, Verantwortungen, Entscheidungswege, Arbeitsfluss und Zielsysteme. Entscheidend ist der Transfer in den Alltag – damit Führung spürbar wirksamer wird und die Organisation verlässlich liefern kann.
Training baut Fähigkeiten und gemeinsame Sprache auf (Methoden, Skills, Werkzeuge). Coaching erhöht Wirksamkeit in konkreten Situationen (1:1 oder Team) und unterstützt bei Entscheidungen, Konflikten und Rollenklärung. Mentoring ergänzt Erfahrungswissen und Orientierung für Rollenentwicklung und typische Muster im Führungsalltag.
Wir bieten eine Vielfalt an Entwicklungsfeldern und Formaten, um Sie auf Ihrer Führungskräfte-Entwicklungsreise zu begleiten, zu coachen und auszubilden. Sprechen Sie uns einfach an.
Besser führen und leichter lernen dank Mentoring
Ein kleiner Einblick und das Für und Wider von Mentoring als Weiterentwicklungsmöglichkeit für Führungskräfte. In diesem Artikel schreibt eine Führungskraft über die eigenen Erfahrungen mit Mentoring aus dem Alltag.
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Führen von lieferfähigen Organisationen im Wandel
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Was ist ein agiles Mindset?
Ein agiles Mindset ist die kulturelle Basis für eine agile Organisation. Auf dem Weg von einer klassischen zu einer agilen Organisation sind nicht nur agile Methoden wichtig, sondern auch ein Kulturwandel hin zu mehr agilem Mindset.
Ihr Ansprechpartner:
Frank Eberhard
wibas GmbH
Frank Eberhard
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