Success Story
Mit OKR Orientierung für Führungskräfte schaffen
In der Hauptabteilung des IT-Bereichs eines großen Lebensmitteleinzelhändlers liegt die Verantwortung über alle internen Systeme für einen bestimmten Abschnitt des Handelswertstroms. In dieser Haupabteilung hat ein agile Coach von wibas dem Führungsteam mit dem Einsatz von OKR zu einer zielorientierten und verschwendungsarmen Führungsarbeit verholfen.
Vorgefundene Rahmenbedingungen
Das Führungsteam ist im Frühjahr 2020 gebildet worden und verantwortet die Arbeit von über 400 Menschen. Das Team besteht aus über 20 Führungskräften, die 30 Produktteams führen. Eine der zentralen Fragen war, wie die Vielzahl der internen und externen Themen, die aus allen Richtungen auf ein solches Führungsteam einströmen, zu priorisieren sind und wie die Arbeit des Teams fokussiert werden kann.
In der Anfangsphase des Teams war die Zielausrichtung und Orientierung vor allem vom Abteilungsleiter abhängig und seinen Entscheidungen darüber, in welche Themen wieviel Zeit investiert wird. Das geschah sowohl durch bewusste Entscheidungen als auch indirekt über die Reihenfolge der Platzierung auf der Meetingagenda. Diese zentrale Steuerung durch den Abteilungsleiter erschwerte die Verantwortungsübernahme im Team und frustrierte die Teammitglieder. Deshalb sollte das Verfahren geändert werden.
Die Herausforderung für das Führungsteam
Das Team hat erst mit Scrum-Elementen und später mit Kanban-Elementen versucht, Themen des Führungsteams über einen Backlog bzw. eine Inputqueue zu priorisieren. Verschiedene kollaborative Priorisierungen wurden ausprobiert, ohne zum gewünschten Erfolg zu führen. Die Auswahl der Themen fühlte sich willkürlich an und wichtige, nicht-dringende, Themen waren ganz schwer gegen unwichtige dringende Themen abzuwägen.
Lösung
Die Nutzung von OKR brachte in mehreren Iterationen den erwünschten Durchbruch in der Führung: Orientierung zu geben und gleichzeitig die Verantwortung breiter zu teilen. Mithilfe der OKR kann jedes Mitglied im Führungsteam entscheiden, ob auftauchende Themen relevant sind oder nicht.
Dafür mussten Voraussetzungen geschaffen werden:
- Für sinnvoll ausgerichtete Objectives mussten die Strategie der Abteilung und übergeordnete Ziele klar sein. Dafür sorgte der Abteilungsleiter gemeinsam mit den wichtigsten auftraggebenden Fachbereichen.
- Für das Identifizieren von möglichen Objectives mussten Handlungsfelder innerhalb der Strategie benannt werden. Dafür sorgte der wibas Agile Coach durch ein im Team befülltes Reifegradmodell, aus dem die Handlungsfelder abgeleitet wurden.
- OKR musste als Verfahren und Methode verstanden und akzeptiert sein. Dafür sorgten zwei der Führungskräfte, die eine OKR-Ausbildung besuchten und ihre Kollegen schulten.
- OKR mussten eingeübt werden. Dafür sorgte das Team gemeinsam mit dem wibas Agile Coach: mit jedem OKR-Zyklus wurde die Methode nachgeschärft, d.h. es wurde präziser und umfassender mit OKR gearbeitet. So wurde anfangs niemand überfordert und die individuellen Erfahrungen konnten in jedem Quartal zur Verbesserung genutzt werden.
- Die geschaffene Transparenz musste gewollt und ertragen werden. Dafür sorgte der wibas Agile Coach mit Team Building und vertrauensbildenden Maßnahmen, Coachings und dem Einüben nützlicher Kommunikations- und Konfliktmuster.
Unser Beitrag – Wirkung und positive Effekte
Die Einführung von OKR hat in diesem Team folgende Wirkungen gezeigt:
- Jedes Mitglied des Führungsteams kennt die Themen, die in der Abteilung gerade wichtig sind und verfolgt werden.
- Jedes Teammitglied kennt den eigenen Beitrag (und den der Anderen) zu den Zielen.
- Die gemeinsame Arbeit als Führungsteam ist klar auf die Ziele fokussiert.
- Für jedes Teammitglied ist klar, wieviel Zeit in gemeinsam zu bearbeitende Themen geht und wieviel Zeit für individuell von ihm zu verfolgende Themen bleibt.
- Damit kann auch ein für agile Verhältnisse zu großes Team gemeinsame und zielgerichtete Führungsarbeit erledigen.
- Die Agenda der Abteilungstreffen folgt den Objectives.
Die Abteilung genießt intern gutes Ansehen, weil sie Ergebnis in Form lauffähiger Software liefert, und weil die von der Führung ausgehende Orientierung und Zielklarheit die operativen Teams in der eigenständigen Arbeit stützt.
Unser Fazit für die nächsten Projekte
OKR sind die agile Antwort auf die Frage nach der Orientierung für Führungskräfte, Product Owner und andere Rollen in einer Produktorganisation. Ihr Erfolg ist an Voraussetzungen gebunden, die im Einzelfall zu schaffen sind. Im Zusammenspiel mit anderen agilen Methoden ergeben sie ein Führungsmodell für bewegliche Unternehmen.
Kontaktieren Sie mich und lassen Sie uns gemeinsam Denken. Vielleicht können wir Ihnen Helfen, vielleicht reicht Ihnen aber auch schon ein kleiner Impuls aus einem kurzen Telefonat.
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Kanban Service Team - eine Entwicklungsreise
Ich möchte euch mitnehmen auf die Entwicklungsreise unseres „Service Teams“, wie es aus einer „To Do Liste” ein Kanban Board entwickelt hat und wie wir ein selbstorganisiertes Kanban Service Team aufgebaut haben mit wechselnder Besetzung. Du kannst hier Ideen mitnehmen, wie du ein selbstorganisiertes Team entwickeln kannst, Kanban evolutionär einführst, mit Abhängigkeiten und Deadlines umgehst und dich einer wechselnden Teambesetzung erfolgreich stellen kannst. - Julia Stiegelmayer.
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