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Herausforderungen bei der Koordination von Teams Organisationen verlieren durch hohe interne Koordinationsaufwände an Effizienz. Anstatt Teams entlang der Wertschöpfung multidisziplinär aufzustellen, denken und handeln Organisationen bei der Koordination häufig in bestehenden funktionalen Aufbaustrukturen.

Damit hat sie einen entscheidenden Beitrag zur Weiterentwicklung unseres Teams geleistet.

Agile Teams alleine machen jedoch noch keine agile Organisation aus. - Um als Organisation agil agieren zu können, braucht es neben einem agilen Mindset auch übergreifende Agilität zwischen den Teams. Andernfalls enden die Verbesserungen an den Grenzen der agilen Teams, was unter Umständen sogar Probleme in anderen Teams verursachen kann.

Es stellte sich heraus, dass die Zusammenlegung von zwei Teams eine gewinnbringende Lösung sein könnte. Diese Erkenntnis teilte ich zunächst mit dem RTE, um anschließend mit den POs der beiden betreffenden Teams, den PMS, dem RTE und Personen aus dem LACE Team die Chancen und Risiken einer Zusammenlegung der betroffenen Teams zu identifizieren.

Extern an das Team herangetragene Aufgaben wurden nun vom Product Owner priorisiert und gefiltert, was eine wichtige Lernkurve für das Team darstellte. Das Team verstand mit der Zeit, dass nicht jede Aufgabe unmittelbar erledigt werden muss. Dies war ein entscheidender Schritt in der Weiterentwicklung des Teams.

Jedes Team hat seine eigene Sprint Planung Zwei und Retrospektive. Darüber hinaus gibt es eine gemeinsame Retrospektive aller Teams. Zur horizontalen Koordination gibt es gemeinsame Product Backlog Refinements und Koordination zwischen den Teams bei Bedarf.

Jedes Team schien in seiner eigenen Welt detailliert und vertieft zu sein, doch es gab wenig Interaktionen oder Rückfragen zwischen den Teams. Teamthemen schienen für die jeweils anderen Teams irrelevant. Der ehemalige Product Owner für alle drei Teams war nun zum Bereichsleiter aufgestiegen.

Das Team besteht aus über 20 Führungskräften, die 30 Produktteams führen.

Ein Agility Master verantwortet als Führungskraft die Effektivität und Effizienz von Prozessen eines Teams oder einer Einheit von mehreren Teams. Agility Master: Coach, Mentor, Facilitator und Trainer Im Grunde ist der Agility Master eine Verallgemeinerung des Scrum Masters aus dem Scrum Framework. Als Agility Master ist sein Fokus jedoch noch stärker framework- und methodenunabhängig.

Um 17:30 Uhr geht's los mit einem Impuls zu seinem Spiel für agile Teams: Toleranz-Poker. Im Anschluss wird Toleranz-Poker gespielt. Toleranz-Poker: ein Spiel für agile Teams Toleranz-Poker dient dazu, Situationen im Miteinander von Menschen auf emotionaler Ebene zu beleuchten, um sich gegenseitig besser verstehen zu können.