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Q&A

Was ist agile Skalierung?

This is an abstract.

Agile Skalierung bedeutet, die Prinzipien und Techniken der Agilität über die Teamebene hinaus anzuwenden. Beispiele hierfür sind: Agile Zusammenarbeit mehrerer Teams und Agiles Portfoliomanagement. Ziel einer agilen Skalierung ist es, dass die gesamte Organisation reaktionsfähig ist.

Bei „Agiler Skalierung“ geht es darum, Agile für mehr als ein Team umzusetzen.

Agile & Lean Techniken haben in vielen Unternehmen Einzug gehalten. Die Agile & Lean Techniken tragen dazu bei, die Reaktionsfähigkeit zu erhöhen und mit komplexen Problemstellungen erfolgreich umzugehen. Dies ist bisher häufig nur auf der Teamebene geschehen. Um ingesamt als Organisation reaktionsfähig zu sein, um in von Überraschungen geprägten Umfeldern erfolgreich zu sein, gilt es, auf den positiven Erfahrungen mit Agile aufzubauen. Das heißt, Agile & Lean Techniken auf große Projekte, Einheiten und die Organisation zu übertragen. Solche agilen Ansätze für die gesamte Organisation werden als „Scaled Agile“ bzw. „Agile Skalierung“ bezeichnet. Sie adressieren die Zusammenarbeit von mehreren Teams und ganzen Organisationen und bauen auf den Prinzipien von Agile auf (siehe: Agiles Manifest).

Auch der Weg zu „Agiler Skalierung“ sollte agil sein

Mit „Agiler Skalierung“ ist gemeint, dass man Agilität skaliert. Wenn man die Werte und Prinzipien von Agile für seine Organisation will, dann sollte auch der Weg zur Skalierung agil sein. Daher führt der Weg zu einer „Scaled Agile“ Organisation über eine Agile Transformation.

      Scrum geht primär von einem Team und einem Produkt aus. Von Skalierung reden wir, wenn wir mehrere Teams und/oder mehrere Produkte haben.

      Die Grafik zeigt vier typische Fälle von einem oder mehreren Produkten, und von einem oder mehreren Teams.

      • Links unten: Das typische Scrum Team arbeitet an einem Produkt und hat ein Produkt Backlog.

      • Rechts unten: Ein Scrum Team arbeitet an mehreren Produkten. Es hat mehrere Produkt Backlogs, aus denen Arbeit nach bestimmten Regeln gezogen wird.

      • Links oben: Mehrere Teams arbeiten an einem Produkt. Sie haben ein gemeinsames Produkt Backlog.

      • Rechts oben: mehrere Teams arbeiten an einem Portfolio von Produkten. Produkte und Teams sind dabei weitestgehend voneinander unabhängig.

      Von „Agiler Skalierung“ reden wir in den beiden oberen Fällen.


      Vier Quadranten mit den Optionen zur Agilen Skalierung: 1 oder mehrere Produkte auf der X-Achse, 1 oder mehrere Teams auf der Y-Achse

            Goldene Grundregel der Agilen Skalierung: So viel Entkopplung wie möglich, so viel Skalierung wie nötig.

            Zusammenarbeit vieler Menschen ist teuer: Die Kosten steigen exponentiell mit der Anzahl der Menschen. Deshalb ist es sinnvoll, Investitionen in die Entkopplung von Teams zu stecken, bevor wir die Zusammenarbeit organisieren. Die Entkopplung von Abhängigkeiten kann z.B. durch Architektur(-überarbeitung) oder Trennung eines Produkts in mehrere Produkte erfolgen. Manchmal hört man den saloppen englischen Spruch: "If you are thinking about scaling, don't do it." Das ist natürlich überspitzt, hilft aber, die Entkopplung immer im Auge zu behalten und aktiv daran zu arbeiten..

            Agile Skalierung hat zwei „soziale“ Grundbausteine: Teams kleiner als 10 Menschen, Wertströme kleiner als 150 Menschen.

            Teams (<= 10 Personen) sind die Basis-Einheiten einer Agilen Skalierung. Nur in dieser Größe ist echte Selbstorganisation machbar, da ansonsten die Verantwortungsdiffusion beginnt.

            Eine Einheit von <= 150 Personen sollte das Maximum für die Zusammenarbeit in einem End-2-End Wertstrom sein. 100 – 150 Personen sind eine Größe, bei der sich die Menschen untereinander noch persönlich kennen (Dunbar-Zahl). Bei größeren Personenzahlen ist Entkopplung nötig (siehe oben) und z.B. die Nutzung eines Portfolios hilfreich.

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            Agile Skalierung hat drei „Flugebenen“

            Agile Skalierung hat drei „Flugebenen“. Wir beschreiben sie von unten nach oben:

            • Arbeitsprozesse bzw. operative Ebene (Level 1): Die Arbeit von einzelnen Teams, die Teil eines Wertstroms sind oder einen Service für andere Teams in der Organisation bieten. Verbesserungen auf Level 1 sind lokal beschränkt und bieten üblicherweise nur geringe bis gar keine Optimierung für den Wertstrom der Organisation.

            • Koordination für ein Produkt oder einen Service bzw. End-2-End-Ebene (Level 2): Koordination mehrerer Teams in einem gemeinsamen Ende-zu-Ende Wertstrom eines Unternehmens (von der Idee bzw. der Bestellung bis zur Auslieferung an den Kunden). Dies kann eine gemeinsame Produktentwicklung, aber auch ein gemeinsamer Service sein. Verbesserungen wirken nicht nur lokal, sondern global auf den gesamten Wertschöpfungsprozess.

            • Strategische bzw. Portfolio-Ebene (Level 3): Diese Ebene unterstützt die Organisation dabei, ihre Strategie zu operationalisieren. Erfolgreiche Verbesserungen auf dieser Flughöhe führen in der Regel zu einer erhöhten Klarheit bei den Mitarbeitern und damit einem stärkeren gemeinsamen Handeln der gesamten Organisation.

            Verschiedene Frameworks bieten Lösungsmuster für die Agile Skalierung.

            Für die Agile Skalierung gibt es mehrere Agile Frameworks, die bewährte Lösungsmuster bieten. Es gibt für alle Arbeitssituationen in Unternehmen und für alle Flugebenen in der Zwischenzeit Muster. Wir ordnen die wichtigsten Frameworks in den beiden Achsen "Art der Arbeit" und "Flughöhe" ein (siehe das untenstehende Bild):

            • Scrum adressiert Entwicklung (von einem Produkt oder Service) auf der Teamebene;

            • LeSS und Scrum@Scale adressieren die Entwicklung (von einem Produkt oder Service) durch mehrere Teams (End-2-End-Ebene);

            • Kanban adressiert alle Arten von Arbeit auf allen Ebenen (Team-, End-2-End- und Portfolioebene);

            • SAFe adressiert alle Arten von Arbeit auf allen Ebenen. Als „Brockhaus“ für „Business Agility" integriert SAFe viele agile Frameworks, unter anderem auch Lean Startup, Lean Budgeting, Design Thinking u.a.

            LeSS, Scrum, Kanban und SAFe werden in neun Felder eingeordnet

            Eine Scaled Agile & Lean Lösung ist individuell und entsteht in der eigenen Organisation.

            Kein Scaled Agile Framework ersetzt das eigene Organisationsdesign und die eigene Organisationsentwicklung. Alle Scaled Agile Frameworks – als Blaupause begriffen und einfach ausgerollt – sind falsch, denn es sind nur Modelle. Gleichwohl sind alle Frameworks extrem hilfreich bei der Gestaltung der eigenen agilen Organisation:

            • Sie bieten Muster und ersparen, das Rad neu zu erfinden;

            • Sie zeigen, wie Elemente wie Scrum, Kanban oder Design Thinking etc. miteinander kombiniert werden können;

            • Verschiedene Frameworks bieten unterschiedliche Organisationsalternativen, die auch miteinander kombiniert werden können.

            Bei der Gestaltung der eigenen agilen Organisation sind die Scaled Agile Frameworks wichtig, weil sie gute Muster liefen. Sie ersetzen aber nicht das Nachdenken über und die Investition in das eigene Organisationsdesign.

            Ihr Ansprechpartner:

            David Croome

            wibas GmbH

            David Croome

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