Durchsatz über das ganze Unternehmen messen

 

Worauf kommt es bei der Optimierung des Durchsatzes an?

Der ureigenste Sinn von Unternehmen besteht in der Erzeugung eines Wertstromes. Dadurch dass Unternehmen eine Form von Input verwerten entsteht ein Output. Ein mehr oder weniger komplexer Vorgang mit mindestens drei Arbeitsschritten: Input-Verarbeitung-Output. Um Wert zu generieren muss dieser Wertstrom durchlaufen werden, um die Produktivität zu erhöhen, muss der Durchfluss entlang des Wertstroms optimiert werden.

Neben Customer Value Streams, mit denen Unternehmen Geld verdienen können dabei auch Support-Value-Streams abgebildet werden, die Unterstützungsprozesse abbilden. Sind die unterschiedlichen Wertströme innerhalb eines Unternehmens identifiziert, eignet sich Kanban als Methode, um Produktions- und Entwicklungsprozesse zu steuern. Hierbei können neben Customer- und Support-Value Streams auch unterschiedliche Detailtiefen betrachtet werden. Um den Verlauf der Arbeit über die unterschiedliche Steuerungsebenen, genannt Flight Level, abzubilden. [Flight Level: vgl. Leopold, 2017] Hierfür bietet sich die Darstellung eines Company-Kanbans an, welches die unterschiedlichen Flight Level der Organisation zusammenbringt.

Themen aus der strategischen Planung werden von den taktischen Einheiten übernommen. Im Lean Management, auf dem Kanban basiert, geht man davon aus, dass dies durch einen Sog (Pull) statt durch Zuweisung (Push) geschieht, die Aufgaben also in Bearbeitung gezogen werden. Von dort aus durch einzelne Teams implementiert. Eine Anforderung durchläuft dabei in der Regel mehrere Ebenen (vgl. Teil 3). Nachdem Arbeitspakete auf der operativen Ebene fertig gestellt werden, können sie mittelfristig aggregiert werden und zahlen so auf die Erreichung strategischer Ziele ein.Company_Kanban_v2c_small.png

Ein unternehmensweites Kanban verdeutlicht dabei unter anderem

  • die Darstellung des Wertstroms und der einzelnen Bearbeitungsschritte über das gesamte Unternehmen,
  • die Steuerung des gesamtheitlichen Durchsatzes
  • und deckt Bottlenecks im Sinne der Theory of Constraints auf

Bearbeitungsschritte – oder: Wie oft müssen wir ein Ding neu in die Hand nehmen, bevor es fertig ist?

Der Umfang bzw. die Länge des Company Kanbans richtet sich dabei nach der Komplexität des Wertstromes. Da jedes Handover innerhalb eines Wertstromes eine neue Spalte darstellt, liegt die Mindestanzahl der Spalten bei dreien (Eingang–in Bearbeitung–Fertig), während nach oben hin keine Grenzen gesetzt sind. Erstellt man ein Company Kanban, stellt man sich demnach auch die Frage, wie komplex der Ablauf des Wertstroms organisiert ist. Anders gefragt: Durch wie viele Abteilungen oder Teams muss ein Produkt gehen, um Ende-zu-Ende entwickelt zu werden?

Agil ausgerichtete Unternehmen versuchen dies möglichst gering zu halten, und dadurch die Schlagkraft der Teams und somit der gesamten Organisation hoch zu halten. Hinter dem agilen Prinzip Ermächtigung steht nicht nur dezentrale Entscheidungsfindung, sondern auch, dass Teams in der Lage sind ein Produkt End-to-End, also bis vor den Kunden zu entwickeln. Aus systemischer Sicht verdeutlicht die Darstellung der Arbeitsschritte auf Teamebene, wie gut eine Organisation dieses Prinzip anwenden kann. Hierbei gilt grundsätzlich, dass Übergänge Komplexität und Transaktionskosten erhöhen. Zudem geht das Ownership, welches Teams für ihr Produkt verspüren verloren.

Dies gilt übrigens auch für Support-Value-Streams. Supporten Sie mit ihrer Arbeit einen Support-Value-Stream wissen Sie selbst wahrscheinlich nicht mehr, was oder wozu Sie am Ende des Tages beitragen.

Steuerung des Durchsatzes – oder: Was wurde eigentlich aus...?

Ganz im Sinne von „Stop Starting & Start Finishing“ zeigt ein Company Kanban auf,

  • wie viel von dem, was wir ursprünglich begonnen haben, wir auch fertig bekommen,
  • wie weit die Entwicklung an einzelnen Themen fortgeschritten ist und
  • wie viele Themen parallel bearbeitet werden – oder anders gesagt wie fokussiert wir unsere Prioritäten abarbeiten können

Es liefert bei richtiger Nutzung also Informationen oder Kennzahlen, welche zur Steuerung des Unternehmens genutzt werden können. Anders gesagt: Es liefert dem Management eine valide Entscheidungsgrundlage.

Bottlenecks identifizieren – oder: Wo hakt es?

Ein Company Kanban zeigt dem Chief Product Owner, Lean Portfolio Management oder CxO – die Titel des obersten Produktverantwortlichen variieren von Organisation zu Organisation stark – nicht nur, wie es um den Entwicklungsstand der Produkte steht. Sein prozessuales Gegenstück – oft Chief Scrum Master oder Agility Master genannt – bekommt über ein gepflegtes Company Kanban auch einen Eindruck über den gesamten Wertschöpfungsprozess, seine eingebauten Komplexitäten und Bottlenecks, dient also als Ausgangspunkt für kontinuierliche Verbesserung des Prozesse.

Bottleneck_Kanban_Alternative_small.png

Gluehbirne_small.pngErmächtigung bedeutet in diesem Zusammenhang übrigens, dass nicht jedes Thema, das auf Teamebene bearbeitet wird, auf ein Thema aus der strategischen Planung einzahlen muss. Diese Dezentralisierung ermögliche schnelle und effektive Reaktion auf neue Themen und unterstützt Flexibilität und Kreativität, nahe am Endkunden. Im Sinne der agilen Prinzipien empfiehlt es sich jedoch, das Pouvoir und die Themen an denen die anderen Ebenen arbeiten transparent zu machen.

Gluehbirne_small.png Die Summe aller Backlogs des Company Kanbans ergibt im übrigen das Company Backlog, und erfüllt drei von vier Eigenschaften des Akronyms „DEEP“, konkret:

  • Detailed Appropriately
  • Emergent und
  • Prioritized

Gluehbirne_small.png
Ein Company Kanban lässt sich nicht nur zweidimensional, also in Flughöhen sondern auch dreidimensional denken. Dadurch lässt sich darstellen, welche Themen in welche Abteilungen oder Teams wandern und wo in parallelen Organisationseinheiten Bottlenecks oder Slack entsteht.

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