Durchsatz über das ganze Unternehmen messen


Wie können strategische, taktische und operative Ebene
zusammengeführt werden?

Um diese durchgängige Agilität zu schaffen, muss eine Voraussetzung erfüllt sein: das gemeinsame Verständnis über die Strategie und jene Parameter, an denen sich ablesen lässt, ob der strategische Ansatz am Markt erfolgreich ist oder nicht und inwieweit die Ziele erreicht wurden oder noch erreichbar sind. Dieses Verständnis lässt sich nur durch regelmäßige Kommunikation zwischen dem strategieverantwortlichen Management und den Mitarbeitern der umsetzenden Einheiten schaffen. Für das Verständnis und das Zusammenspiel der einzelnen Steuerungsebenen in einem Unternehmen hat sich das Konzept der „Flight Levels“ bewährt [vgl. Leopold 2016 und Leopold 2018] 1, 2

Was sind die Flight Levels?

Auf den einzelnen Ebenen einer Organisation sind immer nur bestimmte Ausschnitte der gesamten Realität sichtbar. Es ist wie beim Fliegen: Ein Passagierflugzeug fliegt sehr hoch und die Passagiere haben einen Blick über hunderte Quadratkilometer – zwar können sie verschiedene Flächen wie Wälder, Agrarland und Städte erkennen, allerdings können sie nicht identifizieren, was am Boden vor sich geht. Dafür können sie sehr schnell weite Strecken zurücklegen. Ein Polizeihelikopter fliegt hingegen sehr niedrig, damit die Besatzung Details, zum Beispiel im Straßenverkehr erkennen kann. Die unterschiedlichen Flughöhen haben also jeweils einen anderen Zweck: Während bei Passagierflugzeugen das schnelle Erreichen eines bestimmten Ziels und damit der Weitblick im Vordergrund steht, führen Hubschrauber bodennah Aufträge aus, die meist eine schnelle Reaktion erfordern.

Organisationen funktionieren ähnlich: Das Topmanagement muss einen Überblick über die Zusammenhänge im Unternehmen und die Entwicklungen am Markt bewahren, um strategisch – also mit einem längeren Zeithorizont – planen zu können, Prioritäten zu setzen und die Organisation daran auszurichten. Auf der operativen Ebene werden hingegen die täglich anfallenden Arbeiten erledigt und es gibt einen unmittelbareren Kontakt zum Kunden. Zwischen den einzelnen operativen Einheiten gibt es meistens Abhängigkeiten, die koordiniert werden sollten, damit ein möglichst durchgängiger und optimierter Wertstrom von der Entwicklung eines Produkts oder einer Dienstleistung bis zur Wirkung beim Kunden gestaltet werden kann.
Leopold unterscheidet also drei Flight Level (vgl. Leopold 2018):

- Flight Level 1 – operative Ebene (liefern)

- Flight Level 2 – Koordination/operatives Portfoliomanagement (koordinieren)
- Flight Level 3 – strategisches Portfoliomanagement (priorisieren)

Diese Ebenen sind nicht hierarchisch, sondern aufgabenbezogen zu verstehen. Alle drei Ebenen sind gleich wichtig für die erfolgreiche Steuerung eines Unternehmens. Auf jedem Flight Level sollte mit der Visualisierung von Wertströmen und Abhängigkeiten, WIP-Limits und regelmäßigen Meetings (Standups und Retrospektiven) gearbeitet werden, und zwischen den drei Flight Levels sollte es außerdem einen regelmäßigen Austausch top-down und bottom-up (z.B. durch Teamvertreter) geben.
 

Sind die unterschiedlichen Wertströme in einem Unternehmen identifiziert, eignet sich Kanban als Methode, um nicht nur Produktions- und Entwicklungsprozesse, sondern auch um das Portfolio zu steuern. Vor einem „Company-Kanban“ treffen sich die handelnden Personen der unterschiedlichen Flight Levels der Organisation in überschaubaren Zyklen, um die aktuelle Situation zu analysieren, Initiativen auszuwählen und zu priorisieren. Das Company Kanban Board dient dabei als Werkzeug, das Transparenz über laufende und geplante Projekte, deren Ziele, Kenngrößen für deren Erfolg, Durchsatz, Limitierungen und Behinderungen schafft.

Ein Company-Kanban

  • bildet unter anderem den Wertstrom (oder die Wertströme) und die einzelnen Bearbeitungsschritte über das gesamte Unternehmen ab,
  • dient der Steuerung des gesamtheitlichen Durchsatzes,
  • deckt Engpässe auf.

Gibt es mehrere Wertströme oder Produkte, die inhaltlich oder bei den eingesetzten Ressourcen voneinander abhängig sind, kann diese gesamtheitliche Betrachtung die notwendige Transparenz bringen. Der Detailgrad der Information auf dem gemeinsamen Board hängt dabei jeweils vom Kontext des Unternehmens und der damit arbeitenden Gruppe ab.

Die Aufgabe der strategischen Ebene (Flight Level 3) ist es, Ideen zu sammeln, zu evaluieren und mit den vorhandenen Kapazitäten der anderen Ebenen abzugleichen. Daraus ergibt sich auch der am konkreten Board abgebildete Ausschnitt: Das Top-Management nutzt zum Beispiel ein Board, das Epics und die nächsten Features abbildet. Nachdem gemeinsam auf Flight Level 3 geklärt wurde, welche nächsten Schritte für die Realisierung der Strategie gesetzt werden sollen, übernehmen die taktischen und operativen Einheiten die Themen aus der ebenenübergreifenden Planung in die Implementierung. Nach den Grundsätzen des Lean Managements, auf dem Kanban basiert, sollte dies durch einen Sog (Pull) statt durch Zuweisung (Push) geschehen, die Aufgaben werden also von den entsprechenden Teams auf Basis ihrer verfügbaren Kapazitäten und Auslastung in die Bearbeitung „gezogen“. Eine Anforderung durchläuft dabei in der Regel mehrere Ebenen (vgl. Teil 3). Sobald Arbeitspakete auf der operativen Ebene fertiggestellt sind, können sie wiederum zu übergeordneten Nutzenpaketen – oft „Feature“ genannt – aggregiert werden und zahlen so auf die strategischen Ziele ein.

Company_Kanban_v2c_small.png

Was hat es mit Epics, Features und Stories auf sich?
Im agilen Sprachgebrauch werden Anforderungen in Epics, Features und Stories unterteilt. Das bedeutet nichts anderes, als dass Projekte oder Produkte in möglichst kleine, in sich geschlossene, nutzenstiftende Teile aufgespalten werden, die innerhalb eines überschaubaren Zeitraums geliefert werden können.

„Stories“ sind die kleinsten Anforderungseinheiten. Sie schaffen einen unmittelbaren Nutzen für einen Kunden und können innerhalb einer Iteration (zwischen einer und vier Wochen) umgesetzt werden. Für Stories gibt es Testfälle und Akzeptanzkriterien, es können auch bestimmte Rahmenbedingungen für eine Story festgelegt werden. Um so viel Klarheit wie möglich in eine Anforderung zu bringen, werden Stories in der Regel nach einem festen Satzschema aus der Kundenperspektive formuliert („User Story“).

„Features“ sind übergeordnete Funktionspakete. Sie bestehen aus mehreren Stories, haben ebenfalls Testfälle, spezifische Rahmenbedingungen und sind abschließbar. Features sind in jedem Fall groß genug, um Kunden als neue Funktion zur Verfügung zu werden. Ihr Entwicklungszeitraum liegt in der Regel bei ein bis zwei Monaten.

„Epics“ sind die größte Einheit. Dabei handelt es sich um große strategische Themen, die eine übergeordnete Klammer für eine Menge an Funktionalitäten bilden. Epics sind nicht abschließbar, sondern beliebig erweiterbar. Sie bedienen Kunden(-gruppen) und sind in der Regel Ausgangspunkt für die Produktportfolioplanung.


Sichtbarmachen der Übergabepunkte senkt Transaktionskosten

Der Umfang bzw. die Länge eines Company Kanbans richtet sich nach der Komplexität des Wertstroms, da mit jedem Handover innerhalb eines Wertstroms eine neue Spalte entsteht. Theoretisch gibt es mindestens drei Spalten (Zu erledigen – In Arbeit – Fertig), doch in der Praxis ist der Wertstrom in jedem Unternehmen anders aufgebaut und meist wesentlich detaillierter (je genauer ein Wertstrom dargestellt wird, desto besser lassen sich Engpässe und Verbesserungsmöglichkeiten erkennen). Je nach Ausgestaltung können unterschiedlichste Informationen abgebildet werden:

  • Reifegrad von Themen
  • Sortierung (Priorität) der Themen zueinander
  • freie Ressourcen oder Warteschlangen in der operativen Implementierung
  • Zuteilung von Ideen an dedizierte Einheiten
  • Minimum Viable Products (MVPs) zu den einzelnen Epics

Die Komplexität des Boards ergibt sich aus der Menge der benötigten Information.

Beim „Bau“ eines Company Kanbans sollten Sie sich also die Frage stellen, wie ein Wertstrom organisiert ist: Durch wie viele Organisationseinheiten – Abteilungen oder Teams – muss ein Produkt gehen, bis eine Idee fertig umgesetzt ist? Solche Company Kanbans sollten daher nicht isoliert von einer einzigen Person „entworfen“ werden und sie sollten auch nicht einen gewünschten Prozess abbilden, sondern den tatsächlich gelebten. Es gibt außerdem keine „fertigen“ Boards, vielmehr sollen sie sich mit jeder neuen Erkenntnis weiterentwickeln. Die Darstellung der Fakten am Board und die Diskussion darüber können immer wieder zu kleinen Änderungen in den Abläufen führen. Sowohl das Board als auch die Teams gewinnen also durch die Arbeit damit an Reife.

Agil ausgerichtete Unternehmen versuchen, die Menge der Handovers möglichst gering zu halten und dadurch die Schlagkraft der Teams und somit der gesamten Organisation hoch zu halten. Dazu muss auf der Teamebene aber auch das agile Prinzip der Ermächtigung ins Spiel kommen: Es bedeutet nicht nur, dass Entscheidungen dezentral in den Teams getroffen werden, sondern dass die Teams in der Lage sein sollten, ein Produkt von der Idee bis zur Lieferung an den Kunden zu entwickeln. Aus systemischer Sicht verdeutlicht die Darstellung der Arbeitsschritte auf Teamebene, wie gut eine Organisation dieses Prinzip anwenden kann. Hierbei gilt grundsätzlich, dass Übergänge die Komplexität und damit die Transaktionskosten erhöhen. Die Faustformel lautet: Je weniger Übergaben zwischen unterschiedlichen Teams es gibt, desto geringer sind Transaktionskosten und desto mehr Ownership übernehmen Personen und Teams für die entwickelten Produkte.

Steuerung des Durchsatzes – Voraussetzung für schnelle Time-to Market

Ein Company Kanban sollte aufzeigen,

  • wie viel von dem, was ursprünglich begonnen wurde, auch abgeschlossen wurde;
  • wie weit einzelne Themen fortgeschritten sind und
  • wie viele Themen parallel bearbeitet werden, oder anders gesagt: wie fokussiert die Prioritäten abgearbeitet werden können.

Bei richtiger Nutzung liefert das Board also Informationen oder Kennzahlen, die zur Steuerung des Unternehmens genutzt werden können. Anders gesagt: Es liefert dem Management eine valide Entscheidungsgrundlage, macht die Zielerreichung transparent und dient als Grundlage für die gemeinsame Planung über alle Ebenen hinweg. Bereits auf der strategischen Ebene kann das Management dabei beeinflussen, wie rasch neue Produkte und Dienstleistungen auf den Markt kommen (können) – es geht darum, den Durchsatz zu optimieren.

Ein Company Kanban zeigt dem Chief Product Owner, Lean Portfolio Management oder CxO – die Titel des obersten Produktverantwortlichen variieren von Organisation zu Organisation – nicht nur, wie es um den Entwicklungsstand der Produkte steht. Sein prozessuales Gegenstück – oft Chief Scrum Master oder Agility Master genannt – bekommt über ein gepflegtes Company Kanban auch einen Eindruck des gesamten Wertschöpfungsprozesses, dessen inhärente Komplexitäten und Engpässe. Es dient also als Ausgangspunkt für die kontinuierliche Verbesserung des Prozesses.

Bottleneck_Kanban_Alternative_small.png

Worauf kommt es bei der Optimierung des Durchsatzes an?

Der Durchsatz beschreibt in diesem Zusammenhang die Leistungsfähigkeit der Organisation. Prinzipiell limitieren Bottlenecks das gesamte System von der strategischen Planung bis hin zur operativen Umsetzung gleichermaßen, das heißt, es tauchen in einem Wertstrom immer wieder Restriktionen auf, die einen raschen Durchsatz behindern. Einen besseren Durchsatz – das schnellere Durchlaufen von Arbeiten durch den Wertstrom – erreicht man, wenn der Work in Progress (oder Process; WIP) limitiert wird. Der WIP gibt an, wie viel Arbeit sich gerade in einem System befindet. Je mehr Arbeit sich in einem System befindet, desto später wird Arbeit fertig, weil in den meisten Fällen ständig zwischen Aufgaben gewechselt wird und zusätzlich die Engpässe überlastet werden. Viele Verbesserungsmaßnahmen zielen darauf ab, die Arbeitenden zu optimieren – tatsächlich sollte aber in erster Linie der Zufluss von Arbeit in ein System reguliert werden.

Der Schlüssel dazu ist die Limitierung: Angesichts begrenzter Ressourcen sollten Arbeiten bzw. Aufgaben zunächst abgeschlossen werden können, bevor neue angefangen werden. Das betrifft nicht nur die operative Umsetzung, sondern beginnt schon bei den Ideen für Projekte: Auf Portfolioebene muss eine kluge Auswahl der umzusetzenden Projekte getroffen werden – d.h., die Zahl der Projekte in der Organisation wird begrenzt. Es wird nicht mehr begonnen, als die vorhandenen Teams mit ihren aktuellen Kapazitäten und Auslastungen bewältigen können. WIP-Limits auf den operativen Ebenen eines Unternehmens können nämlich die Last, die durch zu viele gestartete Initiativen entsteht, nicht abfangen.


1 Leopold, Klaus (2016): Kanban in der Praxis. Vom Teamfokus zur Wertschöpfung. Carl Hanser Verlag

2 Leopold, Klaus (2018): Agilität neu denken: Warum agile Teams nichts mit Business-Agilität zu tun haben. LEANability GmbH

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