Du hast zu viele Meetings im Kalender und weißt nicht mehr, wo dir der Kopf steht? So geht es vielen.
Und die schlauen Ideen für bessere Meetings helfen gar nicht? Das kann ich gut nachvollziehen.

Ich schlage dir vor, ein Meeting wie einen Fehler zu behandeln, wie einen „Organisations-Bug“, und daran zu arbeiten, das Meeting zu beseitigen – statt es zu verbessern.
Einen Softwarebug wollen wir nicht optimieren, sondern an der Ursache packen und für die Zukunft verhindern. Das sollten wir auch mit Meetings anstreben. Viele von ihnen entstehen nämlich in Folge von Fehlern beim Organisieren von Arbeit.

Natürlich gibt es sinnvolle Zusammenkünfte. Das agile Arbeiten sieht mehrere davon vor: Ein Team erzeugt aus einer neuen Aufgabe in einem kreativen Prozess eine neue Lösung. Ein Gremium wählt aus verschiedenen Handlungsoptionen per Entscheidung eine Option aus. Wir kommen alle zusammen, weil Informationen verteilt, oder Meinungen eingeholt werden sollen. Und wir wollen als soziale Wesen gerne in Kontakt mit den anderen Menschen sein. Das ist völlig in Ordnung. Diese Treffen nenne ich hier Arbeitsmeetings.

Aber sonst? Die vielen Abstimmungs-, Koordinations-, „Wir setzen uns mal zusammen“- und „nächste Woche machen wir weiter“ – Meetings braucht es nur, weil jemand etwas tun soll oder will, was er nicht kann, nicht darf oder sich nicht traut. Denn sonst könnte er/sie es ja einfach tun. Der Fehler liegt offenbar im Auftrag, im Ziel, in der Fähigkeit oder in der Befugnis.

Ein solches nicht-Arbeitsmeeting ist ein Hinweis, dass etwas Ungeregeltes zu regeln ist. Es ist ein Bug in der Organisation aufgetreten. Man dachte, dass alles klar sei, das ist es aber offenbar nicht. Jemand kennt die Richtung nicht, kann die Aufgabe fachlich nicht erledigen, oder darf es nicht. Also müssen die Regeln angeschaut und angepasst werden.

In Organisations-Deutsch kann man sagen, dass die „AKVs“ (Aufgabe, Verantwortung, Kompetenz) nicht zusammenpassen. Denn sonst könnte ein Mensch die Aufgabe schlicht erledigen: Er weiß, was er soll; darf, was er braucht; und kann, was er muss.

Der Ansatz zur Lösung liegt darin, die Ursachen in den Regeln und Rahmenbedingungen zu ergründen:

Ist die Richtung klar?

Ist der Auftrag präzise?

Passen die Fähigkeiten?

Reichen die Befugnisse?

Wie steht es um die Traute?

Wer die Fragen aufrichtig beantwortet, kommt auf ganz andere Suchräume für die Lösungen, und muss vermutlich kein „Folgemeeting“ einberufen:

Da braucht jemand Orientierung oder Info über Prioritäten,

braucht Hilfe beim Klären des Auftrags oder der Anforderung,

braucht Unterstützung beim Aufbau von Fähigkeiten,

braucht andere Befugnisse und Entscheidungskompetenzen,

oder braucht Zuspruch, um sich zu trauen.

Und schon riecht es nach Führungsarbeit. Denn die aufgeführten Fragen sind von denjenigen Rollen zu beantworten, die die Arbeit von und für andere organisieren. Das sind die Vorgesetzten, Führungskräfte, Product Owner, Team Leads, Scrum Master, usw., usf. Wer sich die Mühe der Führungsarbeit spart, seine Leute bestmöglich mit Orientierung, Auftrag, Fähigkeiten, Befugnissen und Traute auszustatten, verursacht Meetings. Wer die Mitarbeitenden nicht entwickelt, nötigt sie in Meetings, die ihnen die Kalender vollmachen und die sie vom Arbeiten abhalten. Das kann man den Mitarbeitenden vorwerfen, aber Schuld sind sie nicht.

Eine Organisation, die insgesamt unter der Last der vielen Meetings leidet, schiebt eine technische Schuld an Organisations-Bugs vor sich her. Haben sich erst einmal alle Mitarbeitenden mit den unklaren Zuständen arrangiert, setzt sich der Meetings-Missstand fort. Niemand kann sich leisten, irgendwo zu fehlen.

Es ist eben wie bei einer Software, die „buggy“ ist: Alle organisieren sich dann aufwändig um die Fehler herum und halten das irgendwann für normales Leiden.

Wer viel „meeten“ muss, ist offenbar schlecht organisiert.

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