Agil Führen – Einfach mal anfangen!

Bereits seit mehr als 80 Jahren wird in der Fachliteratur intensive Führungsforschung betrieben. Innerhalb dieser Zeit sind mehr als 40 verschiedene Definitionen des Begriffs Führung entstanden und mit ihnen mindestens genauso viele verschiedene Führungsmodelle. Dabei reichen die Führungsstile von den Anfängen der Great-Man-Theory, über die Modelle von Max Weber bis hin zu einem der neuesten Trends wie dem Empowering Leadership. Die Frage, die sich stellt ist: Was hat diese Entwicklung gebracht?

Die große Breite an verschiedenen Führungsstilen, die sich im Zeitverlauf gebildet hat, lässt bereits vermuten, dass die Führungsforschung trotz 80 Jahre größter Bemühungen nicht wirklich auf einen grünen Zweig gekommen ist. Führende Führungsforscher, z.B. Cuilla und Carroll, zeigen sogar bereits eine resignierende Haltung gegenüber dem Leadership-Thema und bezweifeln, ob es jemals möglich sein wird, Führung genau zu definieren oder DEN EINEN Führungsstil zu beschreiben oder zu definieren. Trotzdem geht die Jagd nach Führungsstilen und –definitionen ununterbrochen weiter. Muss das überhaupt sein bzw. liefert das einen Mehrwert für die Unternehmenspraxis?

Umdenken in der Führungsforschung

Anfang der 1980er Jahre hat ein Bruch in den Führungsstilen innerhalb der Fachliteratur stattgefunden. Man verließ die Insel der personenzentrierten Führungsstile, die von autoritären und tayloristischen Gedankengut geprägt waren.  Selbstermächtigung und die Mitarbeiterentwicklung standen im Vordergrund – größtenteils unter dem Namen des transformationalen Führungsstils. Dieser hat sich weiterentwickelt und dessen Eigenschaften finden sich vorwiegend im heutigen Empowering Leadership wieder.  Hinter diesen Führungsstilen verbirgt sich im Großen und Ganzen der Appell nach mehr Selbstermächtigung und weniger direktiver Führung, Mitarbeiterentwicklung und mehr Eigeninitiative der Mitarbeiter. Manche Theorien gehen sogar so weit, dass sie mit Slogans wie „Führung ohne Führung“ werben, die jedoch auf großen Widerstand trifft und der Bezeichnung als „Unsinn“ nur selten entgeht. Die Kreativität der Mitarbeiter, deren Motivation und ihre Aktivität soll durch die neuen Methoden gefördert werden.

 

Aktuelle Situation der Führungsebenen – Verzweiflung!

Zur Zeit wird diese Führungsform als einzige Möglichkeit betitelt, den Herausforderungen der Globalisierung und der steigenden Komplexität und Volatilität von Unternehmen und Märkten gerecht zu werden. Trotzdem hat sich in der Praxis, vor allem in klassischen Branchen, nur wenig getan. Direktive, autoritäre Führungskonzepte werden wie eh und je praktiziert, Unternehmen sind in tayloristischen Systemen festgefahren und von Agilität ist weit und breit keine Spur. Infolgedessen finden sich Organisationen, Führungspersonen und deren Mitarbeiter momentan in einem Wirrwarr zwischen haltlosen Appellen nach Selbstermächtigung und dynamischen Unternehmensformen in ihren alten Strukturen. Warum hat sich trotz dem 30 Jahre alten Ruf nach einer Veränderung nur so wenig getan? Wir hängen fest in unseren alten, gewohnten Führungsformen. „Das liegt an der tiefen Verankerung der tayloristischen Werte in den Unternehmen“, hört man immer wieder von verzweifelten Mitarbeitern. Liegt es aber vielleicht an den Appellen selbst? Hat die Führungsforschung eines ihrer wichtigsten Aufgaben, nämlich Empfehlungen und entscheidende Ansätze für die Unternehmenspraxis zu liefern, versäumt?

Ein ausgiebiger Blick in die Literatur lässt bereits vermuten, dass die Ursache nicht in der zu geringen Auseinandersetzung mit den anti-tayloristischen Führungsformen liegt. Die Herangehensweise an die Führung verfehlt deren Zweck. Menschen reagieren nicht einzig und allein auf Appelle. Sie benötigen Pläne, beispielhafte Herangehensweisen und Ansätze, um einen Anfang zu finden. Niemand möchte gerne auf Zuruf in unbekannte Gewässer segeln, ohne eine ungefähre Idee zu haben wo es hingehen kann. Trotzdem ist es Zeit, das Festland der gescheiterten Führungsstile zu verlassen und sich auf die Suche nach neuen Möglichkeiten zu begeben.

Scrum – Macht den Anfang und bietet Perspektiven

Scrum bietet einen simplen, aber durchaus sehr attraktiven Ansatz. Im Gegensatz zur klassischen Führungsliteratur wird hier nicht dick aufgetragen und sich mit grundlegenden philosophischen Themen auseinander gesetzt. Man nehme:

  • 5 agile Prinzipien (Ermächtigung und Selbstorganisation, frühe und regelmäßige Lieferung, Überprüfung und Anpassung, Transparenz und Festlegung von Zeitfenstern)
  • 3 fest definierte Rollen innerhalb einer Projektorganisation (ProductOwner, ScrumMaster, Team)

und fängt einfach mal an!

Werte & Prinzipien

Die Führung findet sich zwar nicht mehr in einer geballten Funktion des Teamleiters wieder, sondern teilt sich innerhalb der Rollen des Product Owners, des Scrum Masters und des Teams auf. Die hierarchischen Ebenen werden geglättet und ausbalanciert. Auch wenn es auf den ersten Blick so scheint, dass aufgrund der flachen Hierarchie keine Führungsperson existiert, ist Führung dennoch klar definiert. Es kommt zur Gewaltenteilung. Die grundsätzlichen Führungsaufgaben sind innerhalb dieser einfachen drei Rollen aufzuteilen. Innerhalb von Scrum werden Teams agiler, erreichen Selbstermächtigung und reagieren schlussendlich schneller auf Veränderungen als im typischen Wasserfallprozess. Skalierungsmodelle wie beispielsweise LeSS (Large Scaled Scrum) die Möglichkeit, diese Ideen auf andere Größenordnungen als die Teamebene zu heben.

Quelle: https://less.works/de

Der Unterschied zu anderen Modellen ist offensichtlich: Man bekommt eine Idee und Vision an die Hand, wohin die Reise der zukünftigen Führung gehen kann. Das heißt nicht, dass jedes Team oder jede Organisation letztendlich im perfekten Scrum den Anker setzen muss. Agile Führung kann sehr individuell ausgelegt werden, eigene Lösungen für individuelle Probleme müssen gefunden werden. Es können Weiterentwicklungen entstehen, die zu anderen Orten führen als das anfangs der Plan war. Machen wir einen Vergleich zu Columbus. Die Vision war es Indien auf einem direkten, kürzeren Seeweg zu erreichen. Man startete mit einer Idee, wo man landen wird. Letztendlich landete Columbus mit seiner Flotte in Amerika und machte eine der größten Entdeckungen der Menschheitsgeschichte.

Natürlich gehört zu dem ganzen eine Portion Mut. Umbrüche sind nie einfach und bereiten auf den ersten Blick Unbehagen. Wichtig ist jedoch, dass mit einem Umbruch begonnen wird, denn nur so erreicht man Veränderung und nur so wird man im digitalen Zeitalter wettbewerbsfähig bleiben können. Scrum bietet diese Möglichkeit mit einer Vision zu starten. Also nehmt diese Vision in die Hand, setzt die Segel und fangt einfach mal an! Ahoi!

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2 thoughts on “Agil Führen – Einfach mal anfangen!”

  1. Vielen Dank für den tollen Blog, der unabhängig vom sehr interessanten und heute im bedeutender werdenden Thema der Führung auch noch kurzweilig und lebendig geschrieben ist! Auf zu agiler Führung!

  2. Sehr informativer und „augenöffnender“ Artikel. Das aktuell weitverbreitetste Führungskonzept wird auch in meinen Augen in einer in der Globalisierung so weit fortgeschrittenen Welt nicht mehr lange Bestand haben. Ein Umdenken ist wirklich erforderlich!

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