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Was ist ein gutes Zielbild für eine Agile Transformation?

Start einer Agilen Transformation: Legitimiertes Zielbild (Cheat Cheat)
Cheat Sheet: Was gehört zum Start einer agilen Transformation? Legitimiertes Zielbild

Puh! Was gehört zum Start einer agilen Transformation?

Wenn du dir auch diese Frage stellst, bist du hier genau richtig. In dieser kleinen Serie zum Start von (agilen) Transformationen wollen wir uns dieser Frage annehmen und für uns relevante Stationen beleuchten.

Im ersten Blogbeitrag ging es um den legitimierten Status Quo als essentielle Hintergrundfolie eines Changevorhabens. Hier im zweiten Teil der Serie schauen wir uns die Komponenten eines legitimierten Zielbildes an.

Die Visualisierung soll Dir als kleines Cheatsheet dienen. Der Blogartikel hangelt sich an ihr entlang und beschreibt die wesentlichen Inhalte.

Let’s get started!

Ihr könnt euch ein Zielbild wie eine Art Change-Cocktail vorstellen. Er benötigt die richtige Dosierung der Zutaten (bei zu viel von einer wird es schnell ungenießbar). Wir haben versucht die wesentlichen Bestandteile des Change-on-the-Beach für euch aufzubereiten.

Datenbasierte Komponente:

Eine datenbasierte Komponente des Zielbildes ist im unternehmerischen Kontext wichtig: mit ihr wird in der Praxis oft die Notwendigkeit und Dringlichkeit des Changes untermauert. Hier könnt ihr die Ergebnisse des legitimierten Status Quo gut verwenden.
Wesentliche Fragen: An welchen Daten erkennen wir, dass der Change erfolgreich ist? Welche Daten sollen sich aufgrund des Changes verändern/ i.d.R. verbessern?

Emotionale Komponente:

Neben den datenbasierten/ rationalen Komponenten für das Zielbild muss es die vom Change betroffenen Menschen auch auf einer emotionalen Ebene abholen. Die Personen sollen nicht nur die Zahlen kennen, sondern im besten Fall auch eine Idee haben, wie sich das NEUE und UNBEKANNTE positiv konnotiert anfühlen könnte. Hier hilft uns die Technik der Change Story: Sie fasst kurz und prägnant das Changevorhaben zusammen und hilft eine emotionale Vorstellung vom neuen zu entwickeln. Lego Serious Play hat hier auch eine Daseinsberechtigung. Das gemeinsame bauen/ gestalten eines haptischen Zielzustandes dockt bei den Menschen auf einer differenten Ebene an als ein rein datenbasiertes Zielbild. Wesentliche Fragen: Wie kann ich mir das Neue vorstellen? Wo bin ich als Mensch im Neuen? Ggf. Wie fühlt sich das Neue an?

Prozessuale Komponente:

Die prozessuale Komponente beantwortet die Frage: Wie kommen wir zu dem angestrebten Zielbild. In der Phase der Zielbildarstellung ist rein inhaltlich noch nicht der richtige Zeitpunkt um den Change inhaltlich vorzuplanen. Trotzdem hilft es in der Kommunikation enorm, wenn die Menschen von dem übergeordneten Prozess des Changes eine Idee bekommen. Wir setzen hier auf die Gestaltung eines Transformationsbacklogs und einer adaptive Change Roadmap, welche die wichtigsten inhaltlichen Stationen der Reise aufzeigt (OBACHT: Keine Timeline mit festem Blueprint sondern eine initiale Idee).

Kontinuierliche Mitarbeit der Organisation:

Ähnlich wie zur Erreichung des legitimierten Status Quo erreichen wir eine Legitimation des Zielbildes nur durch die kontinuierlichen Mitarbeit der Organisation. Es muss klar werden, dass der Change nicht nur von einer kleinen Gruppe (Transformationsteam) wie von Zauberhand gemacht wird sondern, dass dies eine Aufgabe der Organisation darstellt. Für euch als Change-Facilitoren: Erarbeitet Beteiligungsformate in denen Leute wirklich mitarbeiten und mitwirken können. So erhöht ihr die Wahrscheinlichkeit, dass der Change von mehr Personen akzeptiert und getragen wird (IKEA-Effekt).

Bewusstsein für zeitliche Komponente:

Als Menschen sind wir extrem schlecht darin zu schätzen, wie lange eine zeitstabile Änderung unseres Verhaltens wirklich braucht. Hier zeigen auch die wissenschaftlichen Ergebnisse eine enorme Streuung. Essentiell für Dich: Das Zielbild sollte nicht verschweigen, dass es sich bei der Veränderung von organisationalen Mustern um ein zeitlich aufwendiges Vorhaben handelt. Bis ein neuer Azubi in die Firma eintritt und spürbar einen Unterschied wahrnimmt kann es mitunter Jahre dauern.

Transparente Verantwortungsübernahme:

Obwohl der Change die Aufmerksamkeit und Mitarbeit einer ganzen Organisation erfordert, braucht es ein kleines Team zur Orchestrierung des Changes. Ein gemischtes Transformationsteam aus relevanten Positionen im Unternehmen sollte für das Vorantreiben des Changes die Verantwortung übernehmen. Auch im Zielbild oder in dessen Entstehung sollte dieses (relativ feste) Team eine aktive Rolle spielen. Auch den Rückbezug zu einem Sponsor im Zielbild ist sinnvoll.

Kommunikation:

Last but not least – Die Kommunikation bzw. die kommunikative Komponente des Zielbildes. Sie beschäftigt sich mit mehreren Fragen: Wie halten wir euch als Organisation auf dem Laufenden? Wie könnt ihr mitwirken? Das Transformationsteam hat hier die schwierige Aufgabe den richtigen kommunikativen Weg für die Organisation zu finden. Aus der Praxis wissen wir: Mehrere Wege führen nach Rom: Ob regelmäßige Befragungen der Orga in Form von Fragebögen, regelmäßige Townhalls oder Infos über Wikis, Podcasts oder Videos. Hier bleibt euch viel Gestaltungsspielraum/ aber auch enorm viel Arbeit.
Ziel der Kommunikation: Leute sollen über Change und Transformation informiert sein und am Ball bleiben. Für das Zielbild ist die wesentliche Frage: Auf welchem Kanal kann ich als vom Change betroffene Person up to date bleiben?

Wie geht es weiter?

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