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Zehn Sätze zu besserem Organisationsdesign

Das höchste Ziel der Alchemisten war die Verwandlung von häufigen Elementen zu dem einen, edelsten: Gold. Dieses Metall sei unverfälscht, beständig, so echt wie die Sonne, die wiederkehrende Ansicht unter Alchemisten. Nicht zufällig steht die Sonne (lat. sol) für das Planetenmetall Gold, sie regiert es, in ihr das Geheimnis der Alchemie. Die Sonne ist die höchste Erkenntnis, das grosse Mysterium und ebenso das mächtigste Symbol. Die Fähigkeit Gold, zu schaffen steht also auch für die Verwandlung zu etwas scheinbar Unmöglichem.

Auch spirituell steht die Alchemie für die Versuche das Begrenzte mit dem Unbegrenzten zu vereinen, von der Unreinheit (nigredo) über die Erleuchtung (albedo) hin zur Vereinigung mit dem Göttlichen (rubedo). Über die Zeit entwickelt sich eine eigene Philosophie, die der Hermetik. Die Philosophie kulminiert in Texten wie der Tabula Smaragdina, zwölf geheimnissvollen Allegorien über das Wesen der Alchemie.

Paulo Coelho lässt seinen Protagonisten in “Der Alchimist” weite Wege durch viele Irrungen gehen, damit er letzten Endes feststellt, dass er die Reichtümer nicht bei den Metallen sondern im Göttlichen findet. Sein Eins werden mit dem Göttlichen ist der letzte Schritt zum vollkommenen Alchemisten.

Tabula Smaragdina

Des Alchemisten Arbeit war von stets von Rückschlägen geprägt. Ganze Lebensspannen und gar Generationen widmeten sich der Suche nach dem geheimen Rezept. Einige behaupteten Gold erschaffen zu haben, blieben aber oft Beweise schuldig. Auf ihrem Weg, der nicht immer nur dem Gold gewidmet war, fanden Sie viele Reaktionen, die die Tür zur heutigen Chemie geöffnet haben.

Was hat die Alchemie mit dem Gestalten von Organisation zu tun?

Nein, es handelt sich nicht um ein Locken auf falsche Fährten. Wie die Alchemie ist das Gestalten von Organisation die Suche nach dem geheimen Weg zur Vollkommenheit. Und immer wieder gibt es jene, die behaupten die Rezeptur gefunden zu haben. Der Stein der Weisen liegt erst hier, dann dort. Gestern war es Lean, heute ist es Agil. Wenn ein Unternehmen nur genug Kontakt mit dem Stein der Weisen hat, wird es erleuchtet. Das zumindest sagen die Heerscharen von Besserwissern.

Some very early consultants on organizational design; or are they adepts to alchemy?

Zehn Sätze zu besserem Organisationsdesign

Wie die Tabula Smaragdina stellt dieser Artikel Sätze für die bessere Gestaltung von Organisation zusammen. Anders als diese soll dieser Artikel keine Anleitung für geheime Künste sein. Stattdessen soll der Artikel die mentale Ansätze darlegen, die notwendig sind, um Organisation zu gestalten, zu verändern.

Satz 1: Organisation lebt!

Was ist das überhaupt Organisation? Was ist Veränderung?

In diesem Artikel hatte ich gefragt, wer je eine Organisation gesehen habe. Fast selbstverständlich wird oftmals von der Organisation gesprochen aber sichtbar wird sie in ihrer Gänze nie. Stets sehen wir nur die Spitze des Eisbergs. Uns begegnen Ereignisse, Entscheidungen werden getroffen, Artefakte geschaffen. Wir stehen mit anderen Menschen im Austausch und zunehmend mit Maschinen. Das alles ist dann Organisation.

Und diese lebt. Von IST oder anderen Zuständen zu sprechen ist stets eine menschliche Verkürzung. Manchmal ist sie hilfreich, manchmal nicht. Es ist wichtig, sich dessen bewusst zu sein. Während wir angestrengt auf das Jetzt schauen, ist es schon wieder vorbei.

Was stattdessen hilfreicher ist, ist auf das zu schauen, was langfristiger wirkt. Bestimmte Muster und Dynamiken gelten so lange, dass sich die Analyse (das Auseinandernehmen) und die Planung auf der geschaffenen Grundlage in einem realistischen Zeitraum lohnen. Dynamiken zu verändern, wird zukünftige Ereignisse verändern. Es lohnt sich diese Wirkweisen zu entdecken.

Ein konkretes Beispiel: In einem Unternehmen sollen Teams geschaffen werden. In jedem Team soll ein Scrum Master arbeiten. Also wird eine Anzahl von Scrum Masters ausgeschrieben. In der Zwischenzeit beginnen die Teams als solche zu arbeiten. Immer wieder kommen sie an ihre Grenzen, weil sie Manches nicht entscheiden können. Es wird klar, dass nicht Scrum Master die grösste Hilfe sind, sondern die Veränderung von Entscheidungsmustern, zum Beispiel bei der Auswahl von Lieferanten.

Satz 2: Organisation ist komplex.

Gleichwohl jeder Organisation Dynamiken zugrunde liegen, kann ein Unternehmen nicht durch ein Sammeln aller Dynamiken beschrieben werden. Irgendwas fehlt. Auch wenn alle Leute, alle Termine, alle Dokumente zusammen getragen werden, lässt sich die Organisation noch immer nicht perfekt beschreiben. Nichtmal für die Vergangenheit.

Der Grund ist die inhärente Komplexität. Komplexität bedeutet, dass Unternehmen mehr als die Summe ihrer Teile sind. Klar, wir können Abbilder schaffen, die uns möglichst viel verraten, aber perfekt werden sie nie. Und sie vermitteln eine Schein-Sicherheit, die es nicht gibt.

Ebenso gibt es keine perfekten Lösungen, keine best-cases. Es gibt auch keine vollständig falsche Entscheidung. Stattdessen gibt es bestimmte Muster, die aus Erfahrung wahrscheinlicher sind.

Feigenbaum constant

Das sogenannte Feigenbaum-Diagramm zeigt, wie für manche Werte von k eine Lösung von lim xn zu einem Ergebnis führt (eine Linie von links nach rechts) und wie für andere Werte plötzlich mehrere (zwei oder mehr) Lösungen (lim xn) für einen k-Wert existieren.

Ganz praktisch: Vertraue im Zusammenhang von Organisation nie auf best practices. Eher noch auf bad practices und sehr skeptisch auf good practices. Wenn Du also das nächste Mal einen Veränderungsplan vor Dir hast, sei Dir bewusst: Dieser muss falsch sein! Ebenso wie es optimale Lösungen sind. Sogar der Gedanke daran, ob etwas gerade optimal ist

Satz 3: Wir glauben zu wissen.

Dummerweise glauben wir tendenziell, es besser zu wissen. 88% der befragten Autofahrer glauben besser als 50% der Autofahrer fahren zu können. Wir tragen Informationen mit uns herum, die wir wahr glauben. Daraus leiten wir ab, wie wir handeln wollen. Leider wissen wir erstaunlich wenig. Je weniger wir wissen, desto weniger fällt es uns auf.

The Dunning-Kruger Effect explained.

Wann immer Du Dir sicher bist, halte noch mal inne. Überlege gut, worauf Du Dein Urteil baust. Gerade für Organisationsdesign ist dies wichtig, denn Du wirst nicht alleine arbeiten und eine Entscheidung sich auf mehrere Menschen auswirken.

Satz 4: Persönliche Realitäten sind konstruiert.

Weil Organisation im Unternehmenskontext Zusammenarbeit bedeutet, sind mehrere Parteien involviert. Kolleg:innen, Externe, Lieferanten und so weiter. Und jede Person glaubt etwas zu wissen. Wir nehmen die Welt um uns herum wahr und sind verleitet zu glauben, sie sei so. Aber das ist ein Trugschluss, wie in jedem Gespräch schnell feststellbar ist.

Ein konkretes Beispiel: Es ist 09:08 Uhr. Um 09:00 Uhr sollte der Termin beginnen. Drei Personen sind seit 08:57 Uhr da. Eine erzählt, zwei warten. Zwei weitere Personen kommen jetzt dazu. Schlimm? Oder normal? Hängt von Deiner persönlichen Wahrheit ab. Und selbst diese kann sich von Tag zu Tag unterscheiden, ganz zu schweigen, von kulturellen Mustern.

Natürlich gibt es Wahrheiten, die universeller sind, beispielsweise ist ein Unternehmen fast immer an das Arbeitsrecht gebunden. Der Punkt ist, dass gerade bei Veränderungen so persönliche Aspekte angesprochen werden, dass die Wahrheiten ebenso persönlich sind.

Daher empfiehlt es sich auf Viabilität und Kongruenz zu achten und nicht auf wahr/unwahr. Viabilität ist, im weiteren Sinne, Machbarkeit. Wenn ein Organisationsdesign umgesetzt/verändert werden soll, müssen die entscheidenden Personen von der Machbarkeit überzeugt sein. Und wenn dann noch alle (!) das selbe Bild im Kopf haben, ist das Organisationsdesign auch kongruent. Gute Chancen auf Erfolg!

Satz 5: Organisationsveränderung ist Massenpsychologie

Überhaupt geht es darum, psychologisch nicht nur im direkten Miteinander sondern auch für grössere Gruppen, sogar Massen Veränderung zu schaffen. Das bedeutet, dass die Gewohnheiten vieler Menschen verändert werden müssen. Die Massenpsychologie ist teilweise in die Kritik gekommen, sich unter anderem den grossen Diktaturen im 20. Jahrhundert angedient oder zumindest allzu nützlich gemacht zu haben. Von Macchiavelli über Le Bon hin zu Zimbardo geht die Reise bekannter und kritisierter Persönlichkeiten.

Tatsächlich zeigen die neueren Experimente, dass es massenpsychologische Phänomene gibt. Überraschenderweise zeichnen diese auch ein wohlwollenderes Menschenbild. Demnach zählt für Veränderungen Momentum. Die Glaubwürdigkeit wird in bestimmten Maße Menschen zugeschrieben und weniger am Inhaltlichen festgemacht; so lange letzteres hinreichend kongruent bleibt. Auf diese Weise entstehen dann Normen, die adaptiert werden, entlang derer Veränderung geschieht. Daher wird die zugrunde liegende Theorie auch Emergent Norm Theory genannt. Wenige Schlüsselfiguren reichen aus, um Wellen der Veränderung auszulösen. Die Entscheidungen einzelner Personen multiplizieren sich. Dessen müssen sich diese Personen bewusst sein. Dieser Segen kann auch ein Fluch sein.

Ich erinnere mich leider gut an einen Release Train Engineer, einen Moderator für das große Planungsevent mit über 120 Teilnehmenden. Verschiedene Schwierigkeiten wurden an ihn heran getragen. Schliesslich stellte er kurzfristig die Agenda um wenige Stunden um, mit dem Effekt, dass alle nachfolgenden Termine, auch Wochen später noch verschoben werden mussten.

Die Erkenntnis aus dieser Anekdote: Es müssen nicht alle begeistert sein, es gehören auch Entscheidungen dazu, die kritisiert werden. Überhaupt scheint es häufig das Wesen jeder Veränderung zu sein, dass sie auf Ablehnung stösst. Kein schlechtes Zeichen.

Nicht zuletzt ist gerade im Umgang mit Massen eine einfache Kommunikation wichtig, der vierte Satz kommt voll zur Geltung, jede:r versteht etwas Gesagtes ein klein wenig anders. Stete Wiederholung auch der deutlichsten Bilder (zum Beispiel eines Leitsatzes) helfen darin Kongruenz in der Gruppe zu schaffen.

Satz 6: Ohne Handeln ist alles Denken nichts.

Denken und Reden sind nicht genug. Es gibt das häufige Problem, dass lauter Pläne erstellt werden. Und dann nichts mehr passiert. Oder dass Pläne erstellt werden und etwas anderes passiert. Diese unerwünschten Ergebnisse sind Resultate von Nicht-Handeln.

„Es ist nicht genug zu wissen – man muss es auch anwenden.
Es ist nicht genug zu wollen – man muss es auch tun. “ 

Johann Wolfgang von Goethe

Zu jeder Planung gehört eine Umsetzung. Der große Vorteil am agilen Arbeiten ist, dass durch Iteration und Inkrement ein stetes, proaktives Handeln gefördert wird.

Satz 7: Fehlbarkeit ist notwendig

Der vorangegangene und dieser Satz gehen Hand in Hand. Handeln ist notwendig und Scheitern ist möglich. Also gehört Fehlbarkeit notwendigerweise zu Handeln dazu.

Illustration by Christoph Niemann
Illustration by Christoph Niemann

Fail fast, fail often; ist zu einem festen Begriff geworden. Darin steckt die Fähigkeit zur Anpassung und das Vermeiden von sunk costs. Kluges Scheitern ist also auch organisational und unternehmerisch ratsam. Eric Ries beispielsweise beschreibt in seinem Buch Lean Startup, wie Start-Ups und etablierte Unternehmen mit dieser Idee arbeiten.

Aus diesen Fehlern ist es leichter zu lernen, als aus zu niedrigen Meßlatten, die doch immer wieder übersprungen werden. Ich habe in diesem Artikel beschrieben, wie hilfreich Fehler in der Einführung des Scaled Agile Framework (SAFe) sind.

Satz 8: Anpassung ist dauerhaft

Fertig gibt es nicht. Schon in Satz eins und zwei klingt es an. Weil es nicht das Optimum gibt, sondern immer Situationen, die sich verändern, ist dauerhafte Anpassung notwendig.

Eigentlich ist das naheliegend. Evolution hört ja nicht einfach auf oder wird nur in Zwei-Jahres-Abständen durchgeführt. Nein, lieber Frosch, in geraden Jahren gibt es keine Anpassung an die Umwelt. Und doch ist es genau das, was immer wieder in Unternehmen geschieht.

Dahinter steckt ein Denkmodell:

Das Bild lässt sich so übersetzen: Heute ist es nicht gut. Deswegen müssen wir etwas verändern. Wir malen ein Bild, wie die Organisation in der Zukunft aussehen soll. Und dann beschliessen wir, wie wir dieses umsetzen. Das ist die Veränderung.

Jetzt habe ich (auch schon Kollegen) sagen hören, wir müssen dies verändern! Dem stimme ich zu. Wir müssen die Veränderung in die Mitte stellen. Dem stimme ich nur teilweise zu. Es ergäbe sich folgendes Bild:

Nennen wir diesen Ansatz “Veränderung-Struktur-Veränderung”. Immerhin steht die Evolution für den Frosch jetzt wieder dauerhaft zur Verfügung. Glück gehabt, kleiner Frosch. Wenn wir aber genauer hinsehen, fällt wieder eine menschgemachte Vereinfachung auf: In der Mitte gibt es einen stabilen Zustand. Gut, der kann zehn Jahre oder eine Woche dauern. Aber dieser Zustand ist irreführend. Sehr wahrscheinlich, gerade weil so viele Akteure mit überlagerten Dynamiken in einem komplexen Umfeld zusammen wirken, wird es diesen Zustand nicht geben. Anders gesagt: panta rhei; alles fließt.

Für Organisationsdesign, das dies berücksichtigt, braucht es also einen Ansatz, der panta rhei unterstützt. Zum Glück gibt es da etwas.

Dieser Ansatz ist evolutionär, in mehrfacher Hinsicht. Einerseits bedient sich Jason Little mit dem Lean Change Management vieler Referenzen, die es in Theorie und Praxis zu Veränderung (aka “Change”) gibt. Anderseits ist das Vorgehen in sich evolutionär, insofern als dass Veränderung kontinuierlich, in Feedback-Schleifen durchgeführt wird.

Satz 9: Das Wichtigste ist zu überleben

Was ist das Wichtigste für ein Unternehmen?

Jaja, Geld verdienen. Doch ist es das? Ja. Aber nicht nur. Denn es kann Zeiten geben, in denen sich Unternehmen, entscheiden einen negativen Cashflow einzugehen, um sich damit Wachstum zu erkaufen. Das ist eine häufige Taktik von Unternehmen in expandierenden Märkten. Mit einem schnelleren Wachstum als Mitbewerber lassen sich Skaleneffekte erreichen und Marktbarrieren errichten. Beides verhilft dazu spätere Margen zu sichern, die höher als ein heutiger Gewinn wären. Wer mehr dazu lesen möchte, und kritisch reflektieren kann, der:dem lege ich das Buch “From Zero to One” nah. In der VC-Szene gibt es den Begriff der Cash-Burn-Rate, die anzeigt, wie viel (VC-) Kapital ein Unternehmen derzeit pro Zeiteinheit benötigt, bis wann es also mit derzeitigem Kapital profitabel sein muss.

Wenn es nicht uneingeschränkt “Geld verdienen” ist, was dann? Nun auf lange Sicht und die Familienunternehmen und -dynastien mögen zustimmen, ist es schlicht überleben.

Outcomes per Matury Level. ©David J Anderson School of Management

Von der Kanban University, namentlich von Anna Radzikowska und David Anderson gibt es eine dazu passendes Konzept. Sie beschreiben Maturity-Levels für Unternehmen und das höchste ist das Überleben; ich denke das obige Bild ist selbsterklärend. Wer dazu mehr wissen möchte, dem empfehle ich das erstaunlich lesbare Buch Fit for Purpose von David Anderson und Alexei Zheglov.

Bei aller Veränderung sollte im Blick stehen, wofür sie geschieht. Ich habe einige Entscheider:innen gesprochen und erstaunlich viele können auf die Frage, warum sie agiles Arbeiten einführen wollen, nichts Überzeugendes antworten. Das beisst sich mit Satz 5. Und spricht übrigens Bände für die Strategie. Wer nicht sagen kann, worauf sich eine Organisation ausrichten soll, wird wohl kaum die Strategie haben, die eine Richtung klar genug vorgibt. Soll das Unternehmen attraktiver für Mitarbeitende werden? Schneller in der Marktexpansion? Besser in der Leistungsqualität? Sichtbarer im Entwicklungsfortschritt? Resilienter bei Produktveränderungen?

Wenn die Antwort immer Scrum ist, dann gibt es vielleicht nur einen untauglichen Hammer.

Daraus folgt auch, dass es keine Blaupausen geben kann. Wie hat das denn Unternehmen xy gemacht? Klar, wenn ich es weiß (oder zumindest glaube, siehe Sätze 3 und 4), kann ich schon die Antwort geben. Ist nur vermutlich nicht passend. Deswegen ist beispielsweise der “Spotify-Ansatz” unpassend. Spotify hat sich übrigens selbst schon lange davon weg bewegt, aber irgendwelche Besserwisser da draussen verkaufen immer noch dieses “Modell”. Und irgendjemand kauft es; grrrr!

Satz 10: Emotionen sind maßgeblich

Wer bis hierher gelesen hat, und denkt: “Ich habe es verstanden, ich weiß jetzt, wie Organisationsdesign und -veränderung geht”, die/der sollte inne halten. Mal kurz an

Satz 3 zurück denken. Und dann nochmal gaaaanz langsam denken. Was ist denn das, was uns Menschen am meisten bewegt? Der Verstand? Klar.

Während der Verstand eher im prefrontalen Kortex wohnt, ist das Handeln aus Emotion heraus eher in der Amygdala verortet. Schau mal auf die Bilder: Die Amygdala (es sind meist zwei) ist auf diesen Bildern eher in der Mitte zu verorten, der Kortex oben. Der Rest ist klar.

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“Different Contributions of the Human Amygdala and Ventromedial Prefrontal Cortex to Decision-Making” The Journal of Neuroscience, July 1, 1999, 19(13):5473–5481

Das Fazit daraus mag einer der Autoren selbst geben:

We are not thinking machines that feel, we are feeling machines that think.

António R. Damásio

Bei allem, was Du nun tust, sei Dir bewusst, Du, ich, alle handeln mehr aus Emotion als aus Verstand. Und mehr als wir wissen, gar mehr als wir glauben!

Turn it to eleven!

Natürlich gibt es viele weitere Sätze und viele Menschen, die weitaus klüger sind, stärker involviert oder wissenschaftlich am Thema gearbeitet haben. All diese Erkenntnisse gelten weiterhin. Vermutlich, und diese Demut mache ich hier ausdrücklich, sind meine Sätze nicht hinreichend, nicht abgeschlossen und vielleicht erfüllen sie noch nicht mal das Notwendige um Organisationsdesign zu erklären.

Daher zwei Fragen an Dich: Was würdest Du ändern? Und was würdest Du ergänzen?

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