Agile Arbeitsweisen einführen

Sie haben bereits in verschiedenen Bereichen, Abteilungen oder Programmen mit agilen Arbeitsweisen gute Erfahrungen gemacht? Sie fragen sich jetzt, wie skalieren Sie dieses Erfolgsmodell auf Ihre Gesamtorganisation? Wie schaffen sie eine Agile Organisation?

Die Agile Organisation entsteht nicht von heute auf morgen.

Für das Zusammenspiel und die Koordination von einer Anzahl an agilen Teams gibt es heute einige Muster und Modelle, aus denen man sich wie aus Werkzeugkästen bedienen kann. Wenn Sie heute die Frage stellen, wie sieht mein Unternehmen aus, wenn es eine agile Organisation ist, wird Ihnen dies niemand ehrlich beantworten können. Für die agile Organisation gibt es noch keine Modelle, an denen man sich orientieren kann, und sehr wenige Vorbilder. Der Weg zur agilen Organisation ist eine Transition, die nicht einfach auf alle Bereiche des Unternehmens "ausgerollt" werden kann. Vielmehr muss sie in jedem Bereich mitgedacht und mitentwickelt werden. Wichtig dabei ist die Vermittlung des Ziels, die Verinnerlichung der agilen Werte und die Nutzung der vorhandenen Werkzeuge und Modelle, die Teilbereiche der agilen Organisation abdecken, wie z.B. Safe, LeSS oder auch Holacracy.

Die Reibungspunkte zwischen dem klassischen und dem agilen Teil einer Organisation sind groß.

Bei der agilen Skalierung werden agile Werte und Prinzipien in einem Bereich umgesetzt. Die Hauptherausforderung ist dabei immer das Vorgehen an den Schnittstellen zur klassischen Organisation drumherum. Es sind einerseits klassische Standards, Richtlinien und Prozesse, die oft nicht zum Vorgehen der agilen Teams passen und diese häufig in ineffiziente Umwege zwingen. Andererseits sind die Kulturen im klassischen Teil und im agilen Teil der Organisation sehr unterschiedlich und führen teilweise zu entgegengesetztem Verhalten. Dies betrifft Faktoren, wie Fehlerkultur (inspect&adapt versus den ersten Wurf sofort perfekt machen wollen und keinen Fehler machen dürfen), Informationsflüsse (Transparenz schaffen versus Berichtswesen bedienen), Budgetierung (Budgets mit Anforderungen zu koppeln versus Budgets für Themen festzulegen und darauf zu vertrauen, dass die Produkt-Owner das aktuell für die Organisation Wichtigste hochpriorisieren), Zentralisierung von Services (lange Wartezeiten für zentrale Services versus Aktivitäten in die Umsetzungsteams zu verlagern, damit sie schnell und passend umgesetzt werden können),  Motivation der Mitarbeiter (monetäre persönliche Incentives versus Team-Incentives, sowie das Mindset, dass Mitarbeiter extrinsich motiviert werden müssen versus dass Mitarbeiter intrinsisch motiviert sind und gute Arbeit machen wollen) und noch viele weitere. Die Anzahl der Reibungspunkte zwischen klassischer und agiler Kultur ist groß und führt in der Konsequenz auf beiden Seiten zu Frustration und zu ineffizientem Zusammenspiel.

Die agile Organisation ist der nächste logische Schritt nach agiler Skalierung.

Wenn die agile Vorgehensweise für mein Unternehmen oder meine Organisation das richtige Vorgehen ist, dann muss ich irgendwann die Konsequenz ziehen und diese Vision auf alle Bereiche ausdehnen. Und ich muss mich auf eine längerfristige Transition einstellen, die aber nach und nach dazu führen wird, dass sich Reibungspunkte auflösen. Und der Grad der Effizienz und Reaktionsfähigkeit wird deutlich steigen.

Wir begleiten unsere Kunden auf dem Weg zur agilen Organisation und unterstützen die Transition mit agilen Mustern und Strukturen, mit Schulungen zu agilen Werten und Prinzipien, mit Workshops für neue agile Teams und mit Coaching des Managements, das diese Werte und Prinzipien ebenso umsetzen muss und sich ggf. in neuen Rollen einfinden muss. Auch wir können heute keine Antwort auf Ihre Frage geben, wie sehen wir aus, wenn wir eine agile Organisation sind. Aber wir können ihnen helfen eine agile Transition zeitnah zu starten und kontinuierlich auf dem Weg weiterzugehen.

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Frank Eberhard

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