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– nicht ganz; nehmen wir das bereits erwähnte Beispiel Kanban: Kanban leitet sich aus dem Lean Management ab, welches in den 1970er von Toyota entwickelt wurde, also weit bevor sich die „Erfinder“ von agil damit beschäftigt haben, was agil ausmacht; zwar bauen diese auf dem Wissen auf, dass man durch die Anwendung von Lean Management erlangt hat, man kann aber klassisches Kanban implementieren, ohne

Neben dem Zielmanagement, in das das Top-Management der Organisation mit eingebunden ist, benötigen die handelnden Akteure Konzepte, die ihnen bei der Koordination großer Arbeitspakete mit mehreren, eingebundenen Teams helfen – zum Beispiel das sogenannte Big-Room-Planning oder ein Lean-Portfolio-Management-Prozess.

In einem ersten Arbeitstermin überarbeitet das Management die Unternehmensvision (Purpose) und was dazu nötig wäre, sie zu erreichen. Das Management weiß, dass es nicht ausreicht, Strategien top-down festzulegen, deshalb wird mit betroffenen Abteilungen und Teams ein gemeinsamer OKR-Workshop organisiert, in dem die top-down definierte Strategie vorgestellt und diskutiert wird.

Drei von vier Führungskräften wünschen sich einen Paradigmenwechsel in der Führungskultur. [1] Schon vor vielen Jahren haben Forscher wie Douglas McGregor (Management Y) und Dirk Baecker (postheroisches Management) die klassischen Führungsprinzipien von Über- und Unterordnung als inadäquat ausgewiesen.

Eine gründliche Planplausibilisierung schafft Sicherheit für Banken, Investoren und das Management und stellt sicher, dass finanzielle und operative Maßnahmen auf einer soliden Basis stehen. Kernbestandteile eines IBR.

Er sei gespannt, wie lange es dauert, bis dieser Change vorbei sei.” Vorbei? Das ist der springende Punkt: Die Transformation hört nie auf. Agile Transition bedeutet nicht, punktuell agile Arbeitsweisen in einem Unternehmen zu etablieren oder ein bestimmtes Framework einzuführen. Agilität bedeutet eine nachhaltige Veränderung im Denken, in der Philosophie und in der Kultur eines Unternehmens.

Ermächtigung und Selbst-Management: bedeutet, dass Teams selbst entscheiden, wer was wann wie macht. Dabei ziehen sich die Teammitglieder gegenseitig zur Verantwortung. Durch Ermächtigung und Selbst-Management werden Entscheidungen so nah wie möglich zur wertschaffenden Arbeit gebracht, um reaktionsfähig zu sein.

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Diese braucht andere Prinzipien als die von Scientific Management, um gut zu funktionieren. Deshalb organisieren wir Unternehmen heute besser nach den agilen Prinzipien. Außerdem sind tayloristische Organisationen zwar im “Jetzt” sehr effizient, aber in Innovation zu langsam.

Mit erprobten Methoden und klaren Entscheidungsgrundlagen sorgen wir für Transparenz, Handlungsfähigkeit und langfristige Wettbewerbsfähigkeit.Ob Sanierungsgutachten nach IDW S6, Präventive Restrukturierung nach StaRUG oder Stakeholder-Management – wir begleiten Unternehmen mit analytischer Präzision, strategischem Weitblick und einer konsequenten Umsetzungsorientierung durch herausfordernde Phasen