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Der Innovationsdruck erzwingt neue agile Zusammenarbeitsformen, die erst erlernt werden müssen, und die häufig nicht zu den nach der Logik des klassischen Managements aufgebauten Organisationen passen. Diese kulturellen Anpassungsleistungen kosten Energie.

Das Management wurde sich viel stärker bewusst, was (un)möglich ist. Dadurch konnten sie ihre Erwartungen besser steuern.Erhöhte Plattformstabilität und -anpassungsfähigkeit: Durch die Umstellung auf ein Lean-Agile Systems Engineering wurden die Feedback- und Lernzyklen auf 9 Wochen verkürzt. Dadurch wurde die Plattform stabiler und anpassungsfähiger.

Die Rolle des Product Management ist ein Beispiel für eine solche Beschreibung. SAFe 6.0 aktualisiert auch die Terminologie mit dem Ziel eines besseren Verständnisses. Ein Beispiel ist die Vereinfachung der Verwendung von “Agile Release Train (ART)” und “Programm”. SAFe verwendet nur noch den Begriff “ART”. Folglich heißen alle Begriffe, die sich auf das Programm beziehen, jetzt “ART”, z. B.

Darin steckt viel Vorarbeit, strukturierte Interviews, Analysen von Produkten, existierender Kennzahlen, der Vision und der Strategien, Stakeholder Management und noch Vieles mehr. Ganz zu schweigen davon, dass auch die zwei Tage Workshop alles andere als entspannt sind. Weder für mich als Moderator, noch für die über vierzig Teilnehmenden.

. ★ ★ ★ ★ ★ Organisation verstehen von Kopf bis Fuß Die Masterclass Lieferfähige Organisationen hat mir eine Vielzahl neuer Aspekte für Change Management aus systemischer Sicht aufgezeigt. Insbesondere das Designrad mit seinen Prinzipien, Aspekten und Werkzeugen ist für mich ein wertvolles Tool zur Analyse und Diagnose und zur Ableitung möglicher Maßnahmen.

Und das Management? Das ist auch ein Team. Team hat für mich etwas mit Zusammenarbeit und an-einem-Strang-ziehen zu tun, Teams gibt es auf allen Ebenen. Und was ist mit größeren Organisationen bzw. den nächsten Ebenen? Die nächste Ebene geht genauso wie die erste.

Was nämlich gerne passiert, ist, dass Boards ertüftelt werden, wie sie in irgendeinem Management-Magazin empfohlen oder in anderen Teams in der Orga bereits verwendet werden. Dahinter steckt typischerweise die Hoffnung, einen Idealzustand zu erreichen, indem man sich in ein Korsett aus „Guten Praktiken“ anderer zwängt. So war Kanban nicht gedacht.

Auf der Strategie-/Portfolioebene von SAFe werden bewährte Praktiken und Techniken für die Strategieentwicklung und für das Lean-Agile Portfolio Management integriert. Beispielsweise empfiehlt SAFe das Business Model Canvas zur Erfassung des Ist-Zustandes des Unternehmens und zur Formulierung einer Vision der zukünftigen Unternehmensvision.

More “management”. So if more teams are to be added, if entire divisions, business units or even the whole company is to be “agile”, then we need more references! Yes! Right? Does the organization of the organization also have to grow? More agility, fewer references More references, less agility More agility, more references Eh? The cat will bite its own tail.

Wir beleuchten bekannte Systeme wie Management by Objectives, OKRs und KPIs und setzen sie in den Kontext agilen Arbeitens. Wir zeigen, wie Sie Ihre eigenen Erfolgsfaktoren entwickeln und besprechen die Beispiele der Teilnehmenden. Im Fokus steht dabei, wie Ziele und deren Kontrolle zum Erfolg beitragen - denn am Ende zählt die Lieferfähigkeit Ihrer Organisation.5.