Archiv der Kategorie: Agile

Daily Stand Ups in verteilten Teams

Verteiltes Arbeiten ist in Zeiten der Digitalisierung ist für viele Teams Realität. Es bietet den Vorteil von überall Arbeiten zu können und auch globale Teamarbeit zu ermöglichen.  Aber jeder der es mal erlebt hat, weiß das Arbeiten im Team an einem Ort und Arbeiten in einem verteilten Team ganz anders sind. An einem Ort ist die Zusammenarbeit für uns viel einfacher, es braucht weniger Koordination und weniger Informationen gehen verloren, diese Aufzählung lässt sich fortsetzen. Und obwohl wir danach streben Teams physisch an einen Ort zu haben, klappt dies nicht immer. Damit es verteiltes Arbeiten in agilen Teams möglichst gut klappt, ist ein Austausch mit Anderen wertvoll und wir können gemeinsam lernen.

Am 27. Februar 2019 hatten wir die Usergroup Agile Rhein-Main wieder bei uns zu Gast. Dieses Mal wurde das Thema „Daily Stand-Ups & verteilte Teams“ diskutiert. Der erste Abend zu agile Events in verteilten Teams.

Für alle die nicht mit dabei sein konnten oder nochmal nachlesen wollen, sind hier mal die Ergebnisse von diesem Abend zusammengefasst. Folgende Themen wurden an diesem Abend diskutiert:

  • Kommunikationsregeln für verteilte Daily Stand-Ups
  • Wie können wir Vertrauen in verteilten Teams aufbauen?
  • Asynchrone Daily Stand-Ups – Geht das?
  • Verteilte Dialyse mit Zoom – Ein Beispiel
  • Daily Stand- Up – verliert an Power & Effektivität

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Design Thinking und Agilität – Wie passt das zusammen?

„Man muss noch Chaos in sich haben, um einen tanzenden Stern gebären zu können.“
– Friedrich Wilhelm Nietzsche, 1923 –

Auch wenn dieses Zitat mittlerweile schon ein bisschen in die Jahre gekommen ist, hat es dadurch keineswegs an Bedeutung eingebüßt. Denn Innovation und Kreativität haben in unserer Gesellschaft einen größeren Wert denn je. Es mag sein, dass das Ziel heute nicht immer ist den philosophisch bildlichen tanzenden Stern zu erschaffen, dafür aber z.B. neue Interfaces und Produkte. Eine Herausforderung im kreativen Schöpfungsprozess der heutigen Zeit ist, dass man so nah am Kunden entwickeln muss wie noch nie zuvor und sich schnell auf veränderte Bedürfnisse des Markts anpassen muss.

Um diese Wertschöpfung zu gewährleisten, hat in den letzten Jahren eine Methode besonders die Aufmerksamkeit der Wirtschaft erlangt: Design Thinking. Dieser Ansatz zeichnet sich dadurch aus, dass er durch das multiperspektivische Adressieren von Problemen zur Entwicklung neuer Ideen beitragen soll. Weiter kennzeichnet diese Methode der Grundsatz Lösungen zu finden, die aus Anwendersicht überzeugend sind. Design Thinking wird häufig in Sprintform angewandt. Hierbei sprechen wir von einem isolierten Setting, das sich über typischerweise 3 bis 5 Tage erstreckt. In einem solchen Sprint durchläuft ein interdisziplinäres Team aus Experten einen festgelegten Rahmenprozess, der sich in der Regel in folgende Phasen gliedert und in untenstehender Grafik illustriert ist.

Das Team versucht zu Beginn ein Grundverständnis für das zu adressierende Problem zu entwickeln, anschließend Adressaten der Fragestellung im Feld zu befragen oder zu beobachten, um dann diese Erkenntnisse zusammenzutragen und zu filtern. Nach dieser Phase beginnt die Ideation oder auch Entwicklung von Ideen genannt. Aus diesen Ideen werden Prototypen generiert, die gegen Ende des Sprints dem Nutzer vorgestellt und von diesem getestet werden. Eine detailliertere Erklärung und Definition für alle Interessierten finden Sie hier nachzulesen oder hier in Videoform.


Nun mag der Begriff und die Bedeutung dahinter zwar den meisten klar sein, jedoch ist es vielen ein Rätsel, in welcher Verbindung dieses Framework mit Agilität steht? Und noch viel wichtiger: Wo sollte man es verorten?

Diese Fragen wollen wir heute im Rahmen des Blogs etwas genauer unter die Lupe nehmen.

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Kanban – die verborgene Kunst hinter den Boards voller Zettel

Das klassische Kanban Board, welches Arbeit in Spalten visualisiert ist inzwischen vielerorts bekannt. Aber hinter diesem Board steckt mehr als das, was auf den ersten Blick ersichtlich ist. Kanban ist ein Framework, welches Teams hilft Transparenz im Team zu erhöhen, Bottlenecks zu erkennen, Durchlaufzeiten zu verkürzen, und Zusammenarbeit und Prozesse kontinuierlich zu verbessern.

Um zu verstehen, wie das funktioniert, lohnt sich ein Blick auf die Praktiken.

1. Praktik: Visualisiere die Arbeit

Die Arbeit des Teams wird in Teilaufträge aufgeteilt und auf Karten geschrieben. Diese Karten werden an eine Kanban Wand gehängt, welche den Wertstrom in einzelnen Arbeitsschritten aufzeigt. Die Karten werden auf dieser Wand von der Entstehung bis zur Lieferung durch die Spalten, die die einzelnen Schritte im Prozess darstellen, bewegt. So wird der Arbeitsfortschritt bzw. die Wertschöpfung transparent gemacht (Anderson, 2011).

2. Praktik: Begrenze Parallelarbeit

Weil der Wechsel von einem Teilauftrag zum anderen Rüstzeit kostet, wird parallele Arbeit begrenzt. Dazu werden sogenannte „Work in Process“ (WiP)-Limits eingeführt. Das bedeutet, dass eine Maximal Grenze für Teilaufträge, die gleichzeitig in Arbeit sind, eingeführt wird. Das Prinzip sorgt dafür, dass ein kontinuierlicher Fluss der Arbeit unterstützt wird, indem Staus und Überlastungen erkannt und bearbeitet werden. Kanban Practitioner verbinden dieses Prinzip gerne mit dem Satz „Stop Starting – Start Finishing.“ (Leopold, 2016).

3. Praktik: Steuere den Fluss (Flow)

Um den Fluss der Arbeit zu steuern, messen wir die Durchlaufzeit der einzelnen Aufgaben. Die Durchlaufzeit ist die Zeit, die ein Auftrag von seiner Bestellung bis zur Lieferung benötigt. Kanban Practitioner messen zwei Arten von Durchlaufzeit:

  1. Die Lead Time misst die Zeit von der Entstehung der Karte bis zur Auslieferung an den Kunden. Die Uhr wird gestartet sobald eine Anfrage durch den Kunden in die Input Queue eingestellt wird. Diese Metrik inkludiert die Vorlaufzeit eines Auftrages.
  2. Die Cycle Time misst nur die Zeit, die zur vollständigen Erledigung eines Auftrags benötigt wird. Die Uhr wird gestartet, sobald die Karte bearbeitet wird und stoppt wenn der Auftrag an den Kunden ausgeliefert wird (Anderson, 2011).

Das Ziel ist es, diese Zeit kontinuierlich zu reduzieren. Durch Visualisierung der Arbeit werden Bottlenecks sichtbar. Durch die Behebung der Bottlenecks, wird der Fluss gesteuert.

4. Praktik: Mache Regeln explizit

Regeln und Arbeitsabläufe explizit zu machen schafft eine Grundlage um diese Prozesse und Regeln diskutieren und verbessern zu können. Hierzu gehören z.B. die Definition von „Fertig“ und die Definition der Arbeitsschritte und Spalten auf der Kanban Wand (Leopold, 2016).

5. Praktik: Optimiere das System

Ein weiteres Kernelement von Kanban ist die kontinuierliche Verbesserung. Teams nutzen gezielte Feedbackmechanismen und Verbesserungs-Meetings (wie z.B. eine Retrospektive oder ein Kaizen) um einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess sicherzustellen. Diese Praktik kommt ursprünglich aus dem Lean Management (Womack & Jones, 1997). Ergebnisse, Arbeitsweisen und Organisationsstrukturen werden ständig überprüft und angepasst. Diese Denkweise führt zu stetigen Verbesserungen in kleinen Schritten.

6. Praktik: Verbessere gemeinsam, entwickele experimentell weiter

Verbesserungen in Kanban werden gemeinsame erzielt und Veränderungen werden experimentell vorangetrieben. Das bedeutet, dass eine Verbesserungsidee als Experiment startet. Dieses Experimentieren beruht auf dem PDCA Zyklus (Plan, Do, Check, Act). Vorab wird definiert, was die Veränderung bezwecken soll. Dann wird ein Zeitraum festgelegt, in welchem sie getestet wird. Dazu werden Kriterien entworfen, an welchen erkannt wird, ob sie diesen Zweck erfüllt. Dann wird die Idee umgesetzt und nach der Test Periode gemeinsam evaluiert. Dieser Zyklus stellt sicher, dass sich nur die Veränderungen durchsetzen, die sich als sinnvoll erweisen. Es kann nützlich sein, Modelle und wissenschaftliche Methoden einzusetzen, um die Anwendung der Modelle im Kontext zu bestätigen oder für ungültig zu erklären (Anderson, 2011).

Wie starten?

Kanban hat neben den sechs Praktiken keine definierten Rollen, Artefakte oder Ereignisse und ist dadurch leichtfüßig und einfach zu etablieren. Die Einführung von Kanban lebt von vier Prinzipien (Anderson, 2011):

  • Beginne dort, wo du dich im Moment befindest.
  • Respektiere für den Moment bestehende Prozesse sowie die existierenden Rollen, Verantwortlichkeiten und Berufsbezeichnungen.
  • Komme mit anderen überein, inkrementelle und evolutionäre Verbesserungen anzustreben.
  • Fördere Führung auf allen Ebenen.

Wenn ihr diese Prinzipien und Praktiken verstanden habt, habt ihr alles was ihr braucht um ein Kanban-System aufzusetzen und starten zu können. Mein Tipp: Im Rahmen der regelmäßigen Verbesserungs-Meetings immer wieder einen Blick auf die Praktiken und Prinzipien werfen und kritisch fragen: leben wir diese? Wenn diese Praktiken erfolgreich in die tägliche Arbeit integriert werden, ist Kanban weitaus mehr, als nur das Visualisieren von Arbeit und hilft Teams ihre Aufträge gemeinsam, effizient und effektiv zu bearbeiten.

 

Quellen:

Anderson, D. J. (2011). Kanban: Evolutionäres Change Management für IT Organisationen. Dpunkt.

Leopold, K. (2016). Kanban in der Praxis: Vom Teamfokus zur Wertschöpfung. Carl Hanser Verlag GmbH Co KG.

Womack, J. P., & Jones, D. T. (1997). Lean thinking—banish waste and create wealth in your corporation. Journal of the Operational Research Society, 48(11), 1148-1148.

Shu Ha Ri – Lernen in Stufen

Auf einigen agilen Kongressen oder User Groups mag es dir schon mal begegnet sein dieses Shu-Ha-Ri. Aber was ist das eigentlich? Warum verwendet die agile Community diese komischen Wörter? Das wollen wir uns in diesem Artikel mal genauer anschauen.

Die Stufen des Lernens

Was ist Shu Ha Ri eigentlich?

Shu Ha Ri ist ein Konzept aus der asiatischen Kampfkunst, es wird unter anderem im Karate verwendet. Es beschreibt die unterschiedlichen Lernstufen und heißt im sportlichen Kontext so viel wie Erlernen – Üben – Anwenden. Das Konzept soll auf den Japaner Kawakami Fuhaku (1719-1807) zurückgehen.

Shu, der Lernende gehorcht den Regeln und erlernt diese.
Shu
Die erste Lernstufe heißt „Shu“ und bedeutet die Regeln zu lernen, zu gehorchen und zu kopieren – also die Regeln selber genau so nachzumachen. Stell dir einfach einen asiatischen Kampffilm vor. Ein kleiner Jung kommt in das Kloster der Mönche und will die hohe Kampfkunst erlernen. Seine Großmeister zeigen ihm die Bewegungsabläufe, korrigieren falsche Körperhaltungen und lassen den Jungen die Bewegungen wiederholen. In dieser Phase gehorcht der Junge als Lernender seinen Großmeistern.

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Retrospektive auf die Zukunft – unser Bericht vom path.finder Festival

Hier geht’s rein zu unserem Bericht zum path.finder Festival.

November 2018. Berlin calling. Normalerweise sind wir da weniger unterwegs, denn die meisten unserer Kunden rufen aus anderen Teilen Deutschlands nach uns. Daher ist der Ruf nach Berlin gleich in mehrfacher Hinsicht spannend. Wir haben mit größter Vorfreude in kürzester Zeit die Zugfahrten gebucht. Aber der Reihe nach.

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Design Thinking – Ein paar Gedanken

In den vergangenen Jahren wurde Design Thinking mehr und mehr als Innovationstool nachgefragt und ist heute aus einer Vielzahl von Unternehmen nicht mehr wegzudenken. „Etwa die Hälfte der größten Unternehmen Deutschlands praktiziert mittlerweile Design Thinking in irgendeiner Art“, so Dr. Timm Krohn, Prokurist am HPI und Geschäftsführer der HPI Academy.
Deswegen soll dieser Blog Artikel dazu dienen, in einem Experteninterview  mit Björn Ruland Design Thinking und seine Einbindung in Agilität näher zu beleuchten.

Max: Hallo Björn, schön, dass du heute Zeit für ein paar Fragen gefunden hast. Du bist ja schon sprichwörtlich ein „alter Hase“ im Bereich Agilität, aber was hat dich denn ursprünglich dazu bewogen, näher in diesen Bereich einzutauchen?

Björn: Meinen Einstieg in die agile Arbeitswelt habe ich bei der Deutschen Telekom gefunden, vor mittlerweile über 10 Jahren. Damals war ich im HR Bereich aktiv und verantwortete mit meinem Team strategische wie operative Projekte. Agilität und damals insbesondere Scrum kannte ich bis dahin nur aus meiner HR Rolle heraus, wenn es um Sozialpartnerverhandlungen ging. Jedoch war ich neugierig und nutze die nächste Gelegenheit ein Projekt mit Hilfe von Scrum in der Rolle als Product Owner zu gestalten. So gestaltete ich in dieser Rolle den Arbeitsplatz der Zukunft für die Deutsche Telekom. Design Thinking – Ein paar Gedanken weiterlesen

Was Lean Product Development Flow mit agiler Exzellenz zu tun hat

Agile statt Lean?
Dieser Frage begegnen wir doch manches Mal. Da haben wir, bei wibas, uns gedacht, wir holen mal Verstärkung, um eine prägnante Antwort zu geben. Aber lest selbst.

Mitten in der vorweihnachtlichen Zeit – also dann, wenn eigentlich alle dabei sind „nur“ noch Dinge „fertig“ zu machen, ist in einer kleinen Runde eine Idee geboren: Wir laden Don Reinertsen, seit über 30 Jahren eine Koryphäe für Lean und Product Development, ein.

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Agile Mythen: User Stories – Das Pflichtformat für Scrum Teams?!?

Das User Story Format wird insbesondere von Scrum Teams oft genutzt, um Anforderungen zu dokumentieren. Es ist eine kurze Syntax, die zwar total simpel klingt, wenn wir uns aber hinsetzen und versuchen diese Syntax mit Leben zu füllen, stellen wir schnell fest: Das ist doch gar nicht so einfach. Der ein oder andere mag auch schon über User Stories gestolpert sein, die irgendwie „gekünstelt“ klingen. Was ist also dran an diesem kleinen Satz? Wieso verwenden ihn so viele? Und müssen Scrum Teams Anforderungen im User Story Format dokumentieren? Machen sie sonst keinen „richtigen“ Scrum?

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Global Scrum Gathering 2018 in London

Am 8. bis zum 10. Oktober war es wieder soweit, das Global Scrum Gathering Europe öffnete in London seine Pforten. Sascha und ich waren beide dabei und wollen kurz ein paar Impressionen mit euch teilen.

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