Archiv der Kategorie: Allgemein

Agile Mythen: Agilität ist nicht kreativ

Der agile Hype ist ohne großartige Kollateralschäden überstanden, alle Teams machen Scrum, läuft… halt so. Wir sind immer noch nicht so hip wie Apple, Startup aber auch nicht so recht, und irgendwie fühlt sich alles so an, als wären wir in Körper oder Kultur einer fremden Person. Und so richtig vom Fleck kommen wir dabei auch nicht, obwohl sich alle, inklusive der Kunden, einen richtig großen Wurf erhoffen… es fehlt an der Kreativität, die man uns anfangs versprochen hat. Kommt Ihnen bekannt vor? Vielleicht sollten Sie an der einen oder anderen agilen Stellschraube drehen!

Der Kopf des Fisches: Die Produktvision

Der Fisch, so sagt man, fängt ja bekanntlich am Kopf zu stinken an. Und wenn wir Agilität nun als ein Mittel zur Entwicklung von Produkten oder Services sehen, ist die Produktvision wohl der Kopf der ganzen Sache. Natürlich – nicht jeder Product Owner ist geborener Visionär von Steve Jobs Format, aber „wir machen das, weil’s wichtig ist!“ ist als Zielrichtung vielleicht doch ein wenig dünn. Eine richtig gute Vision kann mehr:

Sie begeistert Menschen, nimmt sie mit und gibt ihnen eine Vorstellung, wie das Ziel aussehen kann. Als John F. Kennedy We choose to go to the Moon! verkündete waren zwei Sachen klar: Jeder Amerikaner hatte verstanden, dass „wir“ die Ersten sein wollen. Und jeder hatte eine Idee, wie das aussehen würde. Vielleicht nicht, wie die Rakete genau aussieht. Oder der Raumanzug. Oder der Mond. Aber es war recht klar, dass am Ende des Jahrzehnts irgendjemand „Stars and Stripes“ in die Mondoberfläche schlägt. – Ob die Fahne dabei weht oder nicht sei auch schon wieder der individuellen Phantasie überlassen.

Schnelllebig wie wir heutzutage sind, meinen manche, dass eine gute Vision kürzer, prägnanter sein sollte. Wenn sie ihren Chef oder einen potenziellen Sponsor treffen, sollten Sie in der Lage sein, ihm während einer Fahrt mit dem Aufzug zu erklären, was sie machen. Man nennt das Format „Elevator Pitch“.

Wieder andere schwören bei der Vision auf die AIDA-Formel:

  • Attention!
  • Interest (das klingt gut!)
  • Desire (das will ich!)
  • Action (was muss ich machen, um das zu bekommen?)

Ein gutes Stichwort – Was müssen wir machen, um eine gute Vision zu bekommen? Wir nutzen an der Stelle gerne Techniken aus „Innovation Games“ von Luke Hohmann.

Die etwas zu lieb gewonnene Routine: Das Sprint Planning 2

„Jo eeh!…“, würden wir jetzt in meiner Heimat Österreich sagen, „…aber was kann denn der Product Owner dafür, dass das restliche Team nicht kreativ ist?“ – Gut, es liegt nicht ausschließlich am Product Owner und seiner Produktvision, sondern auch daran, was man daraus macht. Der beste Weg um Kreativität im Keim zu ersticken liegt darin, ein gemeinsames Sprint Planning zu machen, dem Team dabei jedoch zu erklären, dass der zweite Teil des Sprint Plannings dazu da ist, seine Tasks für die kommenden Wochen runterzuschreiben.

Sprint Plannings bauen auf Colokation und Cokreativität, weil die Erfinder davon ausgegangen sind, dass das gemeinsame Denken von Lösungswegen soetwas wie ein gegenseitiges befruchten auslöst. Die Praxis unkreativer Teams sieht oft so aus, dass der zweite Teil des Sprint Plannings dazu genutzt wird, dass Teammitglieder jeder für sich aufplant, was er oder sie in den kommenden Wochen noch tun werden. Die einäugigen Könige unter den Blinden nutzen das Meeting, um ein bisschen Onboarding mit neuen Teammitgliedern zu machen, die richtig kommunikativen Einäugigen erzählen sich am Ende des Meetings gegenseitig noch, was sie machen. Unterm Strich ist die Cokreativität doch irgendwo dem Gruppenzwang gewichen: Keiner geht, ehe nicht alle fertig geplant haben… oder zumindest für jeden Tag der Woche einen Task da stehen haben.

Wenn ihnen das bekannt vorkommt, kann ihnen die richtige Sprache zu mehr Kreativität helfen:

Als ersten Schritt muss die Moderation einen neuen Rahmen setzen, das gemeinsame neue Ziel des Meetings in den Vordergrund stellen. Während der gemeinsamen Planung können offene Fragen weiterhelfen, um Lösungsräume neu zu denken:

  • „Wie könnten mögliche Lösungen für dieses Bedürfnis aussehen?“
  • „Wie würde das bestmögliche Ergebnis aussehen?“
  • „Welche Alternativen gibt es?“
  • „Wie können wir das gemeinsam Umsetzen?“

– geben Sie’s zu! Die Frage klingt schon ganz anders als „Brauchst Du Hilfe?“

Sollten Sie Fragetechniken nicht weiter bringen, können Visualisierungen helfen. Bilder sprechen auch in Sprint Plannings mehr als tausend Worte, Skizzen und Designs helfen Menschen, Sachen schneller zu verstehen und unterstützen kreatives Denken.

Die etwas ganz andere Idee: Design Thinking

Gut, aber noch immer nicht Mindbreaking? Dann braucht’s vielleicht eine Lösung abseite der gewohnten Pfade. Dafür nutzen agile Teams  gerne Design Thinking zu Beginn eines innovativen „Projektes“, also am Beginn eines neuen Produktlebenszykluses, oder wenn bei bestehenden Produkten die sprichwörtliche Luft raus ist und nur ein großer Wurf hilft.

Unter Design Thinking versteht man eine Sammlung aus Modellen und Frameworks, um radikale Innovation zu denken. Die Modelle sind dabei höchst unterschiedlich:

Es gibt 3-Phasen Modelle, 4-Phasen-Modelle, 5-Phasen Modelle und 6-Phasen-Modelle und wenn man von Design Thinking spricht, hat jeder ein anderes Bild im Kopf.

Menschen reagieren auch unterschiedlich auf die einzelnen Modelle. Das kann daran liegen, dass man Kreativität schwer standardisieren kann. Egal wie viele Phasen – um den Prozess einmal zu durchlaufen muss man eine Idee generieren, einen Prototypen erstellen und den durch Stakeholder validieren lassen. – und durch dem Richtigen Rahmen kommen dabei meist sehr kreative Ideen zu Tage.

Als praktikabler Rahmen haben sich Google Design Sprints als Framework am Markt durchgesetzt. Design Sprints gehen über 5 Tage am Stück – also von Montag bis Freitag –, folgen einem beschriebenen Muster und nutzen unterschiedlichste Kreativtechniken. Dieser Rahmen erlaubt es Teams, kreative Lösungsideen zu entwickeln – und sie mit ihrem Sprintzyklus zu verbinden: Ein Design Sprint passt gut in einen Scrum Sprint. Und am Ende gibt’s neue Einträge für’s Product Backlog.

So weit so praktikabel. Der einzige Wehrmutstropfen dabei: Um Design Thinking zu verstehen, reicht es nicht ein Buch zu lesen oder ein paar schlaue Fragen zu stellen. Es verhält sich genauso wie mit Scrum: Man muss es erleben, um es zu verstehen. Dabei helfen wir aber gerne weiter – zum Beispiel mit unserem dreitägigen Design Thinking Intensiv Kurs.

Verteilte Refinements: Einblicke der Agile Rhein-Main User Group bei wibas

Wir von wibas stellen fest, dass vermehrt Unternehmen „agile“ im Sinne von verteilten Teams starten. Das bedeutet viele Teams, die sich an verschiedenen Standorten befinden und sich synchronisieren müssen. Die Digitalisierung bietet die Antwort für agile verteilte Teams.

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Erstes deutschsprachiges RTE BarCamp – Zeigt her Eure Session-Beiträge

Es war kalt in Wiesbaden im Januar 2019, als sich KEGONesen und wibasianer zu ihrem regelmäßigen Austausch bzgl. agiler Skalierung mit Fokus auf das Scaled Agile Framework, kurz SAFe®, trafen. Ein Thema war der  SAFe® Summit in Den Haag, Niederlande, im Mai. Es wurde über die Teilnahme der beiden Firmen, über mögliche Auftritte, Key-Notes und, wie wichtig eine Plattform für den Austausch für SAFe®-Anwender ist, philosophiert. KEGONesen und wibasianer waren sich schnell einig, dass der Bedarf für solch eine Plattform im deutschsprachigen Raum existiert.

Die Idee war geboren: Das erste deutschsprachige RTE BarCamp.

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Daily Stand Ups in verteilten Teams

Verteiltes Arbeiten ist in Zeiten der Digitalisierung ist für viele Teams Realität. Es bietet den Vorteil von überall Arbeiten zu können und auch globale Teamarbeit zu ermöglichen.  Aber jeder der es mal erlebt hat, weiß das Arbeiten im Team an einem Ort und Arbeiten in einem verteilten Team ganz anders sind. An einem Ort ist die Zusammenarbeit für uns viel einfacher, es braucht weniger Koordination und weniger Informationen gehen verloren, diese Aufzählung lässt sich fortsetzen. Und obwohl wir danach streben Teams physisch an einen Ort zu haben, klappt dies nicht immer. Damit es verteiltes Arbeiten in agilen Teams möglichst gut klappt, ist ein Austausch mit Anderen wertvoll und wir können gemeinsam lernen.

Am 27. Februar 2019 hatten wir die Usergroup Agile Rhein-Main wieder bei uns zu Gast. Dieses Mal wurde das Thema „Daily Stand-Ups & verteilte Teams“ diskutiert. Der erste Abend zu agile Events in verteilten Teams.

Für alle die nicht mit dabei sein konnten oder nochmal nachlesen wollen, sind hier mal die Ergebnisse von diesem Abend zusammengefasst. Folgende Themen wurden an diesem Abend diskutiert:

  • Kommunikationsregeln für verteilte Daily Stand-Ups
  • Wie können wir Vertrauen in verteilten Teams aufbauen?
  • Asynchrone Daily Stand-Ups – Geht das?
  • Verteilte Dialyse mit Zoom – Ein Beispiel
  • Daily Stand- Up – verliert an Power & Effektivität

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Design Thinking und Agilität – Wie passt das zusammen?

„Man muss noch Chaos in sich haben, um einen tanzenden Stern gebären zu können.“
– Friedrich Wilhelm Nietzsche, 1923 –

Auch wenn dieses Zitat mittlerweile schon ein bisschen in die Jahre gekommen ist, hat es dadurch keineswegs an Bedeutung eingebüßt. Denn Innovation und Kreativität haben in unserer Gesellschaft einen größeren Wert denn je. Es mag sein, dass das Ziel heute nicht immer ist den philosophisch bildlichen tanzenden Stern zu erschaffen, dafür aber z.B. neue Interfaces und Produkte. Eine Herausforderung im kreativen Schöpfungsprozess der heutigen Zeit ist, dass man so nah am Kunden entwickeln muss wie noch nie zuvor und sich schnell auf veränderte Bedürfnisse des Markts anpassen muss. Design Thinking und Agilität – Wie passt das zusammen? weiterlesen

Shu Ha Ri – Lernen in Stufen

Auf einigen agilen Kongressen oder User Groups mag es dir schon mal begegnet sein dieses Shu-Ha-Ri. Aber was ist das eigentlich? Warum verwendet die agile Community diese komischen Wörter? Das wollen wir uns in diesem Artikel mal genauer anschauen.

Die Stufen des Lernens

Was ist Shu Ha Ri eigentlich?

Shu Ha Ri ist ein Konzept aus der asiatischen Kampfkunst, es wird unter anderem im Karate verwendet. Es beschreibt die unterschiedlichen Lernstufen und heißt im sportlichen Kontext so viel wie Erlernen – Üben – Anwenden. Das Konzept soll auf den Japaner Kawakami Fuhaku (1719-1807) zurückgehen.

Shu, der Lernende gehorcht den Regeln und erlernt diese.
Shu
Die erste Lernstufe heißt „Shu“ und bedeutet die Regeln zu lernen, zu gehorchen und zu kopieren – also die Regeln selber genau so nachzumachen. Stell dir einfach einen asiatischen Kampffilm vor. Ein kleiner Jung kommt in das Kloster der Mönche und will die hohe Kampfkunst erlernen. Seine Großmeister zeigen ihm die Bewegungsabläufe, korrigieren falsche Körperhaltungen und lassen den Jungen die Bewegungen wiederholen. In dieser Phase gehorcht der Junge als Lernender seinen Großmeistern.

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Retrospektive auf die Zukunft – unser Bericht vom path.finder Festival

Hier geht’s rein zu unserem Bericht zum path.finder Festival.

November 2018. Berlin calling. Normalerweise sind wir da weniger unterwegs, denn die meisten unserer Kunden rufen aus anderen Teilen Deutschlands nach uns. Daher ist der Ruf nach Berlin gleich in mehrfacher Hinsicht spannend. Wir haben mit größter Vorfreude in kürzester Zeit die Zugfahrten gebucht. Aber der Reihe nach.

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In 92 Sekunden zur agilen Organisation

Es gibt immer wieder Überraschungen, mit denen uns Andere beeindrucken. Einfach, weil wir nicht damit gerechnet haben. Weil wir es nicht einmal mitbekommen haben und dann, zack, ist es da. So wie das Video, das Incloud in den entscheidenden Tagen ihrer Transformation gedreht haben.

Wir haben sie auf Ihrem Weg begleitet, ruhende Synapsen neu verknüpft und unpassende Routinen beseitigt. Incloud ist ein schönes Beispiel dafür, wie wir Veränderung zu agilen Organisationen verstehen. Mit Kokreation, Engagement und Partizipation. In 92 Sekunden zur agilen Organisation weiterlesen

Agile Mythen: User Stories – Das Pflichtformat für Scrum Teams?!?

Das User Story Format wird insbesondere von Scrum Teams oft genutzt, um Anforderungen zu dokumentieren. Es ist eine kurze Syntax, die zwar total simpel klingt, wenn wir uns aber hinsetzen und versuchen diese Syntax mit Leben zu füllen, stellen wir schnell fest: Das ist doch gar nicht so einfach. Der ein oder andere mag auch schon über User Stories gestolpert sein, die irgendwie „gekünstelt“ klingen. Was ist also dran an diesem kleinen Satz? Wieso verwenden ihn so viele? Und müssen Scrum Teams Anforderungen im User Story Format dokumentieren? Machen sie sonst keinen „richtigen“ Scrum?

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