Archiv der Kategorie: Kanban

Kanban – die verborgene Kunst hinter den Boards voller Zettel

Das klassische Kanban Board, welches Arbeit in Spalten visualisiert ist inzwischen vielerorts bekannt. Aber hinter diesem Board steckt mehr als das, was auf den ersten Blick ersichtlich ist. Kanban ist ein Framework, welches Teams hilft Transparenz im Team zu erhöhen, Bottlenecks zu erkennen, Durchlaufzeiten zu verkürzen, und Zusammenarbeit und Prozesse kontinuierlich zu verbessern.

Um zu verstehen, wie das funktioniert, lohnt sich ein Blick auf die Praktiken.

1. Praktik: Visualisiere die Arbeit

Die Arbeit des Teams wird in Teilaufträge aufgeteilt und auf Karten geschrieben. Diese Karten werden an eine Kanban Wand gehängt, welche den Wertstrom in einzelnen Arbeitsschritten aufzeigt. Die Karten werden auf dieser Wand von der Entstehung bis zur Lieferung durch die Spalten, die die einzelnen Schritte im Prozess darstellen, bewegt. So wird der Arbeitsfortschritt bzw. die Wertschöpfung transparent gemacht (Anderson, 2011).

2. Praktik: Begrenze Parallelarbeit

Weil der Wechsel von einem Teilauftrag zum anderen Rüstzeit kostet, wird parallele Arbeit begrenzt. Dazu werden sogenannte „Work in Process“ (WiP)-Limits eingeführt. Das bedeutet, dass eine Maximal Grenze für Teilaufträge, die gleichzeitig in Arbeit sind, eingeführt wird. Das Prinzip sorgt dafür, dass ein kontinuierlicher Fluss der Arbeit unterstützt wird, indem Staus und Überlastungen erkannt und bearbeitet werden. Kanban Practitioner verbinden dieses Prinzip gerne mit dem Satz „Stop Starting – Start Finishing.“ (Leopold, 2016).

3. Praktik: Steuere den Fluss (Flow)

Um den Fluss der Arbeit zu steuern, messen wir die Durchlaufzeit der einzelnen Aufgaben. Die Durchlaufzeit ist die Zeit, die ein Auftrag von seiner Bestellung bis zur Lieferung benötigt. Kanban Practitioner messen zwei Arten von Durchlaufzeit:

  1. Die Lead Time misst die Zeit von der Entstehung der Karte bis zur Auslieferung an den Kunden. Die Uhr wird gestartet sobald eine Anfrage durch den Kunden in die Input Queue eingestellt wird. Diese Metrik inkludiert die Vorlaufzeit eines Auftrages.
  2. Die Cycle Time misst nur die Zeit, die zur vollständigen Erledigung eines Auftrags benötigt wird. Die Uhr wird gestartet, sobald die Karte bearbeitet wird und stoppt wenn der Auftrag an den Kunden ausgeliefert wird (Anderson, 2011).

Das Ziel ist es, diese Zeit kontinuierlich zu reduzieren. Durch Visualisierung der Arbeit werden Bottlenecks sichtbar. Durch die Behebung der Bottlenecks, wird der Fluss gesteuert.

4. Praktik: Mache Regeln explizit

Regeln und Arbeitsabläufe explizit zu machen schafft eine Grundlage um diese Prozesse und Regeln diskutieren und verbessern zu können. Hierzu gehören z.B. die Definition von „Fertig“ und die Definition der Arbeitsschritte und Spalten auf der Kanban Wand (Leopold, 2016).

5. Praktik: Optimiere das System

Ein weiteres Kernelement von Kanban ist die kontinuierliche Verbesserung. Teams nutzen gezielte Feedbackmechanismen und Verbesserungs-Meetings (wie z.B. eine Retrospektive oder ein Kaizen) um einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess sicherzustellen. Diese Praktik kommt ursprünglich aus dem Lean Management (Womack & Jones, 1997). Ergebnisse, Arbeitsweisen und Organisationsstrukturen werden ständig überprüft und angepasst. Diese Denkweise führt zu stetigen Verbesserungen in kleinen Schritten.

6. Praktik: Verbessere gemeinsam, entwickele experimentell weiter

Verbesserungen in Kanban werden gemeinsame erzielt und Veränderungen werden experimentell vorangetrieben. Das bedeutet, dass eine Verbesserungsidee als Experiment startet. Dieses Experimentieren beruht auf dem PDCA Zyklus (Plan, Do, Check, Act). Vorab wird definiert, was die Veränderung bezwecken soll. Dann wird ein Zeitraum festgelegt, in welchem sie getestet wird. Dazu werden Kriterien entworfen, an welchen erkannt wird, ob sie diesen Zweck erfüllt. Dann wird die Idee umgesetzt und nach der Test Periode gemeinsam evaluiert. Dieser Zyklus stellt sicher, dass sich nur die Veränderungen durchsetzen, die sich als sinnvoll erweisen. Es kann nützlich sein, Modelle und wissenschaftliche Methoden einzusetzen, um die Anwendung der Modelle im Kontext zu bestätigen oder für ungültig zu erklären (Anderson, 2011).

Wie starten?

Kanban hat neben den sechs Praktiken keine definierten Rollen, Artefakte oder Ereignisse und ist dadurch leichtfüßig und einfach zu etablieren. Die Einführung von Kanban lebt von vier Prinzipien (Anderson, 2011):

  • Beginne dort, wo du dich im Moment befindest.
  • Respektiere für den Moment bestehende Prozesse sowie die existierenden Rollen, Verantwortlichkeiten und Berufsbezeichnungen.
  • Komme mit anderen überein, inkrementelle und evolutionäre Verbesserungen anzustreben.
  • Fördere Führung auf allen Ebenen.

Wenn ihr diese Prinzipien und Praktiken verstanden habt, habt ihr alles was ihr braucht um ein Kanban-System aufzusetzen und starten zu können. Mein Tipp: Im Rahmen der regelmäßigen Verbesserungs-Meetings immer wieder einen Blick auf die Praktiken und Prinzipien werfen und kritisch fragen: leben wir diese? Wenn diese Praktiken erfolgreich in die tägliche Arbeit integriert werden, ist Kanban weitaus mehr, als nur das Visualisieren von Arbeit und hilft Teams ihre Aufträge gemeinsam, effizient und effektiv zu bearbeiten.

 

Quellen:

Anderson, D. J. (2011). Kanban: Evolutionäres Change Management für IT Organisationen. Dpunkt.

Leopold, K. (2016). Kanban in der Praxis: Vom Teamfokus zur Wertschöpfung. Carl Hanser Verlag GmbH Co KG.

Womack, J. P., & Jones, D. T. (1997). Lean thinking—banish waste and create wealth in your corporation. Journal of the Operational Research Society, 48(11), 1148-1148.

Shu Ha Ri – Lernen in Stufen

Auf einigen agilen Kongressen oder User Groups mag es dir schon mal begegnet sein dieses Shu-Ha-Ri. Aber was ist das eigentlich? Warum verwendet die agile Community diese komischen Wörter? Das wollen wir uns in diesem Artikel mal genauer anschauen.

Die Stufen des Lernens

Was ist Shu Ha Ri eigentlich?

Shu Ha Ri ist ein Konzept aus der asiatischen Kampfkunst, es wird unter anderem im Karate verwendet. Es beschreibt die unterschiedlichen Lernstufen und heißt im sportlichen Kontext so viel wie Erlernen – Üben – Anwenden. Das Konzept soll auf den Japaner Kawakami Fuhaku (1719-1807) zurückgehen.

Shu, der Lernende gehorcht den Regeln und erlernt diese.
Shu
Die erste Lernstufe heißt „Shu“ und bedeutet die Regeln zu lernen, zu gehorchen und zu kopieren – also die Regeln selber genau so nachzumachen. Stell dir einfach einen asiatischen Kampffilm vor. Ein kleiner Jung kommt in das Kloster der Mönche und will die hohe Kampfkunst erlernen. Seine Großmeister zeigen ihm die Bewegungsabläufe, korrigieren falsche Körperhaltungen und lassen den Jungen die Bewegungen wiederholen. In dieser Phase gehorcht der Junge als Lernender seinen Großmeistern.

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Agile Mythen: Agilität löst alle meine Probleme

 Agilität – Lösung für alle Probleme: Wir laufen nicht mehr über Projektzeiten und -budget, unsere Kunden sind immer zufrieden mit dem Ergebnis unserer Arbeit und wir arbeiten erfüllt und motiviert. Die agilen Methoden werden gern als Weg zu solchen Ergebnissen gesehen. Aber gibt es so ein Wundermittel überhaupt? Eines ist sicher, auch für diese Nachfrage gibt es einen Markt.
Agilität als Kultur

Agilität gibt vor allem eins mit an die Hand, eine Kultur mit Werten und Prinzipien, die ein Unternehmen von Grund auf verändern kann, wenn man sich darauf einlässt. Agile Mythen: Agilität löst alle meine Probleme weiterlesen

Flipcharts eines Agilisten: Historie zu Agile & Lean

Flipchart zur Erzählung

Wozu brauche ich dieses Flipchart?

Als Agilist wirst du im Laufe deiner Karriere immer wieder nach Herkunft und Hintergründen der agilen und schlanken Methoden gefragt. Dies kann im Kontext von Trainings passieren oder durch Mitglieder eines Teams das du zum Beispiel als Scrum Master betreust. Dieser Artikel erläutert die Historie zu den einzelnen Ansätzen, damit du als Agilist in diesem Situationen mit Wissen aufwarten und die Zusammenhänge von agil und lean erklären kannst. Flipcharts eines Agilisten: Historie zu Agile & Lean weiterlesen

Kanban – Ein Erfahrungsbericht

Bis 2016 hatten wir bei wibas immer zwei Teams: unser One Team und das Consultant Team. Im letzten Jahr haben wir uns entschlossen ein weiteres Team aufzubauen, unser Service Team, um so unser One Team zu entlasten. Wie unser Service Team arbeitet, was es auf den Weg zu Selbstorganisation gelernt hat und welche Herausforderungen das Team hatte, haben mir Sadie und Alex in einem kurzem Interview geschildert.

Anna:
Hallo liebes Service Team,
Erst mal danke, dass ihr euch die Zeit nehmt, um mit mir über eure Erfahrungen als Kanban Team zu sprechen.
Könnt ihr einmal kurz schildern was ihr genau tut?
Sadie:
Wir arbeiten als eigenverantwortliches Team und sind für die Schulungsorganisation zuständig.
Alex:
Genau, als Service Team organisieren wir nach einem Kauf die Schulungen. Dazu stehen wir in engem Kontakt mit unserem Kunden und natürlich auch unseren Trainern. Wir holen alle Infos für unsere Trainer ein und sorgen dafür, dass sie das benötigte Material am Ort der Schulung vorfinden.

Anna:
Warum verwendet ihr Kanban?
Alex:
Am Anfang nutzten wir Kanban als neu zusammengewürfeltes, aber selbstorganisierendes Team, um die uns aufgetragenen Prozesse besser zu verstehen und zu verinnerlichen. Heute nutzen wir Kanban, um unseren Workflow zu visualisieren und um effizienter zu werden. Durch Kanban können wir schnell erkennen, wo Engpässe entstehen und können so auf spontane oder schwierige Situationen reagieren.
Sadie:
In unserem Team können alle alles bearbeiten. Es ist so, dass oft mehrere von uns an der Organisation einer Schulung beteiligt sind. Das ist wichtig, damit der Prozess nicht stehen bleibt, denn wir sind ja nicht jeden Tag da. Es ist also notwendig, dass unsere Arbeit so transparent wie möglich ist. Somit können wir nachvollziehen, was der Stand der Dinge ist.

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Agile Mythen: Agile Teams dokumentieren nicht

Spätestens wenn wir im Rahmen einer Schulung bei Kunden das Agile Manifest vorstellen und den Punkt „Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation“ vorstellen geht das Geraune durch die Schulungsteilnehmer. Sätze wie „Cool, wenn ich Scrum mache, muss ich ja nicht mehr dokumentieren“, bis hin zu „Ich habe doch gleich gesagt, dass dieses agil nicht funktionieren kann, wenn die nicht mal dokumentieren“ schallen einem da als Trainier entgegen.

Agiles Manifest

Genau wegen diesen gefährlichen Aussagen, die ich als gefährliches Halbwissen bezeichne, nehme ich mir jetzt die Zeit ausführlich auf das Agile Manifest einzugehen. Denn ich möchte klarstellen, dass der Satzteil auf der rechten Seite wichtig ist, der Satzteil auf der linken Seite nur als wichtiger angesehen wird.

Definition of Done hilft weiter

Definition of Done

Tatsache ist, dass auch im agilen Umfeld ausführlich dokumentiert wird.

Gerade beim Einsatz von Scrum kann man die notwendige Dokumentation sehr gut zum Beispiel über die Definition of Done (DoD) festlegen:

  • Was brauchen wir an Dokumentation?
  • Wo legen wir das ab?

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What is Agile Portfolio Management?

What is Agile Portfolio Management? Is it classic Portfolio Management with Agile projects or is there more to it?

Agile Portfolio Kanban

Suppose that you are working in an organization. You may have multiple Agile projects going on and at the same time you are making an effort to acquire new projects (e.g. through sales). Every so often an ongoing project finishes. Capacity becomes available. At the same time new projects are acquired. In the ideal world, we can perfectly match the needs of a new project with the capacity that has become available. The pace of completing projects is the pace of arrival of (new) projects.

We are not living in an ideal world. Projects arrive when there is no free capacity; or, there is a mismatch between the available competencies and the competencies that are required; or, capacity becomes available when no new projects have arrived; or, the right project may have arrived but for all practical reasons it cannot yet start (e.g. the customer is not ready to start); or the project is almost finished but cannot be closed (e.g. the customer is not ready to accept).

Agile Portfolio Management

Agile Portfolio Management is the agile way of managing complete change portfolios, aligned with both the Agile way of working in delivery, and all (business) stakeholders. Agile Portfolio Management is the integration of classic Portfolio Management with scaled Agile development. Agile Portfolio Management (APM) increases transparency in delivery and enhances flexibility in order to react quickly to market dynamics. It uses Kanban to continuously deliver value, in what we call ‘’flow’’. This Kanban simulation workshop lets you experience your real life Agile Portfolio Management challenges. Lern more What is Agile Portfolio Management? weiterlesen

Definition von Agilität: schnelle Reaktionsfähigkeit in einer komplexen Welt

Ich habe lange gesucht, aber keine Definition von Agil bzw. von Agilität gefunden. Dabei redet die ganze Welt von Agilität — und viele meinen völlig unterschiedliche Dinge. Einige verstehen darunter Scrum, andere Kanban, einige Lean und viele einfach ad-hoc-Chaos. Deshalb ist es an der Zeit den Begriff Agilität zu definieren. Hier kommt die ultimative Definition (aktualisiert Dank der Diskussion mit Bruno Baketaric). Definition von Agilität: schnelle Reaktionsfähigkeit in einer komplexen Welt weiterlesen