Ergebnisse zu Ihrer Suche: Ulassa Planning Poker

As a result, agile companies can constantly take customer feedback into account in planning, i.e. react flexibly. That sounds a somewhat situationally elastic. Of course, agile companies also have a clear direction and communicate it. However, we are talking here about a vision or a target corridor, not a target described down to the last detail.

Actually, the Replenishment Meeting and the Delivery Planning Meeting are also important, but we can also introduce these in a later step. For all meetings we determine when and how often it takes place (and of course: who comes and how long it takes). The team loads the board with the current status of work. We ask what else the team needs to get started.

Expliziter greift SAFe das Thema Risiken im Program Increment Planning (PI-Planning) auf, indem Werkzeuge (z. B. das ROAM Board) zur Identifikation und zum Umgang mit Risiken genutzt werden. Prüfungstipp: Kritischer Erfolgsfaktor ist und bleibt auch bei agilen Organisationen ein angemessenes und wirksames Risikomanagement.

Und es ist nicht das, was SAFe vorschlägt (siehe Iteration Planning und WSJF). SAFe ist nicht das Problem. Schauen wir uns also an, wie Schätzungen mit mehreren Teams funktionieren. Wir schätzen die Größe von Product Backlog Einträgen im Verhältnis zu anderen Einträgen. Die Zahl, die wir für die Größe eines Team Product Backlog Eintrags (“Story”) angeben, heißt “Story Point”.

The same applies to SAFe: The PI Planning can generate a Gantt Chart. But it also can be a great collaborative refinement of a Product Backlog. It depends on us. A rant like “SAFe: A Waterfall Pig with Agile Lipstick” shows how this also works in the opposite. You can intentionally misinterpret a model. With the right mindset SAFe can be helpful, with the wrong mindset it can be harmful.