Archiv der Kategorie: Agile Portfoliomanagement

Entscheidung auf mehreren Ebenen

Agiles Portfoliomanagement bedeutet Ermächtigung.

Es gibt nur einen Grund, um Unternehmen in mehreren Ebenen zu organisieren: Dadurch werden die unterschiedlichen Planungshorizonte miteinander verbunden und große strategische Aufgaben in bearbeitbare Häppchen geschnitten und umgesetzt.

Um dieser Strukturierung auch Sinn zu geben, ist Ermächtigung nötig. Verantwortliche auf allen Ebenen sollten ermächtigt werden – auf Basis bisheriger Ergebnisse oder anderer Grundlagen – Entscheidungen zu treffen, um das Unternehmen zu steuern.

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Agiler Takt auf drei Ebenen

Die drei Planungsebenen einer Organisation adressieren unterschiedliche Fragestellungen:

  • Die strategische Ebene beschäftigt sich mit Fragen wie Budget- und Ressourcenplanung oder dem Eintritt in neue Märkte.
  • Die taktische Ebene gibt Aufschluss darüber, inwieweit die strategischen Ziele erfüllt sind; zudem bieten größere Funktionspakete, die hier geplant werden, eine gute Grundlage für Stakeholder-Feedback auf ein integriertes Gesamtprodukt.
  • Auf der operativen Ebene geht es um den nächsten kleinen Schritt. Im Vordergrund stehen Details und die genaue Ausgestaltung einer Lösung. Feedback ist hier bereits möglich und wichtig, die Entwicklung zeigt aber noch keine signifikante Veränderung im Big Picture.
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Priorisierung & Cost of Delay

Wie können Projekte priorisiert werden?

Wer limitieren und damit den Durchsatz optimieren will, muss Projekte zunächst priorisieren. „Stop starting & start finishing“ heißt, eine klare Aussage darüber zu treffen, was als Nächstes gemacht werden soll – und was eben nicht. Wer nicht in der Lage ist zu priorisieren, bringt das Unternehmen um viel Geld. Zwei Aufgaben als gleich bedeutend anzusehen und parallel bearbeiten zu lassen bedeutet, die Laufzeit beider Aufgaben zu verdoppeln. Was niemand direkt möchte, geschieht damit indirekt: Aufgaben dauern länger als nötig, wodurch Wert später generiert wird und sie kosten durch zusätzliche Rüst- oder Einarbeitungszeiten mehr als geplant.

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Company Kanban

Wie können strategische, taktische und operative Ebene
zusammengeführt werden?

Um diese durchgängige Agilität zu schaffen, muss eine Voraussetzung erfüllt sein: das gemeinsame Verständnis über die Strategie und jene Parameter, an denen sich ablesen lässt, ob der strategische Ansatz am Markt erfolgreich ist oder nicht und inwieweit die Ziele erreicht wurden oder noch erreichbar sind. Dieses Verständnis lässt sich nur durch regelmäßige Kommunikation zwischen dem strategieverantwortlichen Management und den Mitarbeitern der umsetzenden Einheiten schaffen. Für das Verständnis und das Zusammenspiel der einzelnen Steuerungsebenen in einem Unternehmen hat sich das Konzept der „Flight Levels“ bewährt [vgl. Leopold 2016 und Leopold 2018] 1, 2

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Agiles Portfoliomanagement

„Am Rande einer Einführungsveranstaltung wurde ich in ein Gespräch mit einem Trainingsteilnehmer verwickelt. Der Teilnehmer habe – nachdem er anfänglich skeptisch gewesen sei – verstanden, warum er und sein Team ihre Arbeitsweisen ändern müssen. Er sei gespannt, wie lange es dauert, bis dieser Change vorbei sei.“

Vorbei? Das ist der springende Punkt: Die Transformation hört nie auf. Agile Transition bedeutet nicht, punktuell agile Arbeitsweisen in einem Unternehmen zu etablieren oder ein bestimmtes Framework einzuführen. Agilität bedeutet eine nachhaltige Veränderung im Denken, in der Philosophie und in der Kultur eines Unternehmens. Nicht einzelne Teams sollten sich nach agilen Werten und Prinzipien ausrichten, sondern die gesamte Organisation.

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