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Ich werde als Coach also mit der Nase darauf gestoßen, dass sich Dinge einerseits auf einer gewissen Abstraktionsebene wiederholen, z.B. wer so alles an einem Team herumcoacht. Andererseits sind die Fragen im Detail aber doch so unterschiedlich, dass ich meine Aufmerksamkeit gut beieinander haben muss, um auf den Anderen angemessen eingehen zu können.

Ein konkretes Beispiel: In einem Unternehmen sollen Teams geschaffen werden. In jedem Team soll ein Scrum Master arbeiten. Also wird eine Anzahl von Scrum Masters ausgeschrieben. In der Zwischenzeit beginnen die Teams als solche zu arbeiten. Immer wieder kommen sie an ihre Grenzen, weil sie Manches nicht entscheiden können.

Wenn man etwas an der (Zusammen-) Arbeit eines Teams oder einer Organisation wandeln möchte, bedeutet das Veränderung – In erster Linie zeigt sich diese Veränderung im Verhalten. Manche Leute werden das großartig finden, manche nicht. Mit Letzteren macht es wenig Sinn, eine Veränderung anzufangen.

Eine Organisation, die dezentral aufgebaut ist, muss in der Lage sein, bei einem gefragten Produkt schnell mehrere Teams aufzubauen. #NewDNA und #Change Organisationen sind gefordert, ihre Produkte als MVPs schnell auf den Markt zu bringen. Technologien und Organisationseinheiten müssen außerdem skalierbar sein, damit flexibel auf eine steigende oder sinkende Nachfrage reagiert werden kann.

Klare Indikatoren und Kennzahlen helfen dabei, Erfolge sichtbar zu machen und die Motivation im Team zu stärken. Dies unterstützt den Prozess und trägt dazu bei, langfristige Veränderungen zu festigen.Durch die Beachtung dieser Faktoren lässt sich der Kulturwandel nachhaltig gestalten und an den Zielen des Unternehmens sowie den Bedürfnissen der Belegschaft ausrichten.

Vergleicht man die unterschiedlichen Modelle, stellt man fest, dass die Phasen ähnliche Aktivitäten unterschiedlich detailliert beschreiben und unterschiedlich viele Zwischenschritte für Teams festsetzen. Unterschiedliche Modelle drücken dabei auch unterschiedliche Schwerpunkte aus.

Kannst du dir vorstellen den Hauptteil deiner Arbeitszeit in digital vernetzten Teams, anstelle von klassischer – also vor Ort – Teamwork, zu verbringen? Teilweise machen wir das schon. Aber ich finde es wichtig und sinnvoller, gerade unter dem Teamingaspekt, mit meinen Kollegen im gleichen Raum zu sein. Kreativität geht verloren, wenn man nur virtuell zusammenarbeitet.

Dabei wird ermittelt, wie Mitarbeiter und Teams zusammenarbeiten und welchen Arbeitskategorien sie zuzuordnen sind. Die Informationen werden durch Interviews von Mitarbeitern und Führungskräften sowie durch Online-Befragungen und Begehungen der Bestandsobjekte erhoben.

Da dieser jedoch in erster Linie die Arbeitsweisen von Teams beschreibt, fehlen konkrete Beschreibungen zur Steuerung eines strategischen Portfolios. Zwei Praktiken, die sich bewährt haben, sind die Betrachtung der Verzögerungskosten (Cost of Delay) und die daraus resultierende Priorisierung nach dem relativ kürzesten Auftrag (Weighted Shortest Job First, kurz WSJF).