Ergebnisse zu Ihrer Suche: projekt management

Dazu gehören Practitioner, Change-Agents und Berater, die für die Implementierung von Agile Release Trains und Lean Portfolios im Rahmen einer unternehmensweiten Lean-Agile-Transformation verantwortlich sind:Interne Change-Agenten, Lean-Agile-Center for Excellence (LACE), Agile ArbeitsgruppenPortfolio-Manager, Projekt-/Programmmanagement-Personal (PMO)Entwicklung, QA und IT-Management Programm- und

Das bedeutet, die technischen Grundlagen und die Fähigkeiten zu schaffen, so dass die Menschen im Projekt SAP S/4HANA und Agilität einsetzen können.

In dieser Runde besprechen sie ihre Strategien, um Projekte erfolgreich umzusetzen. Sie tauschen Erfahrungen in der Führung engagierter Teams aus, plaudern locker und ernsthaft über Erfolge und Lernerfolge. 2014 ging es zum Beispiel um Themen wie «Fokus, Mut und Vereinfachung», «Personalentwicklung im agilen Umfeld» oder «Ende des Mittelmaßes». TERMINE 2015: 9. März ♦ 4. Mai ♦ 29. Juni ♦ 7.

Damals war ich im HR Bereich aktiv und verantwortete mit meinem Team strategische wie operative Projekte. Agilität und damals insbesondere Scrum kannte ich bis dahin nur aus meiner HR Rolle heraus, wenn es um Sozialpartnerverhandlungen ging. Jedoch war ich neugierig und nutze die nächste Gelegenheit ein Projekt mit Hilfe von Scrum in der Rolle als Product Owner zu gestalten.

Scrum ist doch für Produkte und nicht für Projekte gedacht. Die beiden Autor*innen treffen trotzdem die Sache auf den Punkt, denn meist wird Scrum zuerst dort ausprobiert, wo bisher Projekte liefen. Ich rechne den beiden Krauses hoch an, dass sie ein undogmatisches, fundiertes und aktuelles Einführungswerk zu Scrum geschrieben haben.

Wie können Projekte priorisiert werden? Wer limitieren und damit den Durchsatz optimieren will, muss Projekte zunächst priorisieren. „Stop starting & start finishing“ heißt, eine klare Aussage darüber zu treffen, was als Nächstes gemacht werden soll – und was eben nicht. Wer nicht in der Lage ist zu priorisieren, bringt das Unternehmen um viel Geld.

Diese Herausforderung stellt ihn als Führungskraft vor Fragen, abseits von Blueprints: Wie bekommt man Projekt- und Linienorganisation unter einen Hut? Wie geht man mit der Komplexität um, die sich aus der Einbindung aller Bereiche des Unternehmens ergibt?

Derzeit funktionieren die Schnittstellen zwischen agiler und klassischer Organisation noch nicht reibungslos, so dass Projekte beispielsweise nicht im Sinne der agilen Arbeit eingesteuert, sondern als U-Boot Projekte „durchgeboxt“ werden. Dies führt nicht nur zu Intransparenz, sondern auch zu Unzufriedenheit bei den Mitarbeitenden, da die Arbeitsbelastung steigt.

Wirklich zielführend ist aber nur ein Zusammenspiel und eine holistische Betrachtung auf das Projekt oder die gestellte Problemsetzung.

Innovation Lead, Produkt Management, Product Owner) beinhaltet.