Agiler Takt auf drei Ebenen

 

Was verbindet alle Ebenen des unternehmerischen Denkens?

Die strategische Planung von Unternehmen erfolgt in Jahresscheiben oder sogar in noch längeren Zyklen. Dagegen denken agile Teams, dem Prinzip der frühen und regelmäßigen Lieferung folgend, in wesentlich kürzeren Zyklen, jedoch nie länger als vier Wochen. – Zwei Welten, die zusammen gebracht werden müssen.

Hierfür hat es sich bewährt, auch in einem mittleren Zyklus von etwa zwei bis drei Monaten zu denken. Das ist lang genug, um nicht ins Micro-Management abzugleiten, erlaubt Managern andererseits auch, ihrer wesentlichen Aufgabe nachzukommen: Entscheidungen auf Basis einer Bewertungsgrundlage zu treffen.

Unterschiedliche Fragestellungen für unterschiedliche Ebenen

Die Ebenen adressieren dabei unterschiedliche Fragestellungen:

  • Die strategische Ebene beschäftigt sich mit Fragen wie Budget- und Personalplanung.

  • die taktische Ebene gibt einen guten Zwischenstand im Bezug auf die Erfüllung der strategischen Ziele; zudem bieten größere Funktionspakete die hier geplant wird eine gute Grundlage für Stakeholder-Feedback auf ein integriertes Gesamtprodukt

Gluehbirne_small.pngBei hochperformanten Teams gilt der Grundsatz: “Arbeit kommt zu Teams (und nicht umgekehrt)” – Teams sollten demnach über möglichst langen Zeitraum konstant zusammenarbeiten, Verteilung von Teammitgliedern übermehrere Teams vermieden werden.

  • Auf der operativen Ebene geht es um den jeweiligen nächsten kleinen Schritt. Hier geht es um Details und die genaue Ausgestaltung einer Lösung. Feedback ist hier bereits möglich und wichtig, die Entwicklung zeigt aber noch keine signifikante Veränderung im Big Picture.


Die Grundlage dieses iterativen Vorgehens auf allen Ebenen ist der P-D-C-A-Zyklus, nach seinem Erfinder oft auch Deming-Cycle genannt. Diese Managemen-Methode beschreibt einen wiederkehrenden Prozess aus den Phasen

  • Plan - Planung
  • Do - Umsetzung
  • Check - Erfolgskontrolle
  • Act/Adjust - Ableitung von erforderlichen Anpassungen

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Um ein Portfolio agil zu führen, bedarf es agiler Werte und Prinzipien und iterativen Vorgehens auf allen drei Ebenen. Elemente wie übergreifende Meetings und Artefakte, die wir aus der Team-Ebene kennen, haben sich auch in längeren Arbeitszyklen bewährt.

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Ein P-D-C-A-Zyklus auf taktischer Ebene nähert sich mit seiner Durchlaufzeit in etwa an die Quartalsplanung des klassischen Managements an.

Aufbau- vs. Ablauforganisation

Die agile Community wird in der Frage des richtigen Skalierungsmodelles gerade von einem Schisma durchzogen. Während die Anhänger von Dean Leathingwells Scaled Agile Frameworks (SAFe) von drei strukturierten Ebenen mit zugehörigen Rollen für das Portfolio SAFe ausgehen, gehen andere Skalierungsmodelle wie Craig Larmans Large Scale Scrum (LeSS) davon aus, dass es weniger formale Hierarchie bedarf, um eine skalierte Produktentwicklung zu betreiben.

Vermischen wir an dieser Stelle jedoch nicht die Aufbau- mit der Ablauforganisation!

Ungeachtet der Frage, wieviele Hierarchieebenen eine skalierte Produktentwicklung bedarf, lässt sich feststellen, dass eine Unterteilung in drei zeitliche Perspektiven - auch aufgrund der damit verbundenen Planungshorizonte - in großen Unternehmen Sinn macht.

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Es ist naheliegend, in drei zeitlichen Ebenen zu arbeiten. Das bedeutet jedoch nicht zwangsweise, dass es auch drei Hierarchie-Ebenen benötigt.
 

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Für iteratives Arbeiten auf der taktischen Ebene eignet sich der Lean Startup-Gedanke: Nach jedem taktischen Zyklus entsteht ein Produkt, für das es einen potenziellen Markt geben muss. Kunden können entscheiden, ob sie ein Ergebnis kaufen würden, oder nicht.

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Durch ein MVP kann die grundlegende Bereitschaft des Marktes evaluiert werden und darauf aufbauen mit inkrementell und iterative Entwickelten Add-Ons weiter verfolgt werden. Die Frage dahinter lautet: Was ist das Minimal Viable Product (also kleinsten an Kunden auslieferbaren Einheiten) das nach etwa zwei Monaten an einen potenziellen Kunden ausgeliefert werden könnte?

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