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Kannst Du uns bei unserem Prozessmanagement-Projekt helfen ? “Da müsste man sich mal was überlegen … .” Wie geht das denn, sich einen neuen Ablauf einfallen zu lassen? Wie kommt man gemeinsam oder einzeln in der Gruppe auf neue Ideen, ohne nur das wiederzukäuen, was schon x-mal besprochen und y-mal verworfen wurde?

Mit dabei ist diesmal auch die Fachgruppe Agiles Management der GPM. Neben unseren Impulsen werden auch sie wertvolle Einblicke in spannende Themenbereiche geben. ​​Wichtig: wenn du an dem KI-Workshop mit Sascha teilnehmen willst bringe bitte einen Laptop mit.

– nicht ganz; nehmen wir das bereits erwähnte Beispiel Kanban: Kanban leitet sich aus dem Lean Management ab, welches in den 1970er von Toyota entwickelt wurde, also weit bevor sich die „Erfinder“ von agil damit beschäftigt haben, was agil ausmacht; zwar bauen diese auf dem Wissen auf, dass man durch die Anwendung von Lean Management erlangt hat, man kann aber klassisches Kanban implementieren, ohne

Neben dem Zielmanagement, in das das Top-Management der Organisation mit eingebunden ist, benötigen die handelnden Akteure Konzepte, die ihnen bei der Koordination großer Arbeitspakete mit mehreren, eingebundenen Teams helfen – zum Beispiel das sogenannte Big-Room-Planning oder ein Lean-Portfolio-Management-Prozess.

In einem ersten Arbeitstermin überarbeitet das Management die Unternehmensvision (Purpose) und was dazu nötig wäre, sie zu erreichen. Das Management weiß, dass es nicht ausreicht, Strategien top-down festzulegen, deshalb wird mit betroffenen Abteilungen und Teams ein gemeinsamer OKR-Workshop organisiert, in dem die top-down definierte Strategie vorgestellt und diskutiert wird.

Wichtig: Ab Dezember 2025 ist die ASPC-Zertifizierung Voraussetzung, um Trainings wie „Lean Portfolio Management" (LPM) oder „RTE“ zu geben.

Drei von vier Führungskräften wünschen sich einen Paradigmenwechsel in der Führungskultur. [1] Schon vor vielen Jahren haben Forscher wie Douglas McGregor (Management Y) und Dirk Baecker (postheroisches Management) die klassischen Führungsprinzipien von Über- und Unterordnung als inadäquat ausgewiesen.

In der Umsetzungsphase moderieren wir mit Ihnen das Projekt und übernehmen so viel Führung, wie Sie das wünschen. Und wenn Sie überlegen, wie die Ergebnisse im Tagesgeschäft ankommen? Dann haben wir auch Ideen, um die Brücke zwischen Strategie und Tagesarbeit zu schließen.

Eine gründliche Planplausibilisierung schafft Sicherheit für Banken, Investoren und das Management und stellt sicher, dass finanzielle und operative Maßnahmen auf einer soliden Basis stehen. Kernbestandteile eines IBR.

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