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Dazu trifft er sich zwei mal für 2h mit dem Team. Hier “verbraucht” das Team 4 PT und der PO 4 PT. In diesem Fall hat der PO noch Zeit, sich ggf. um andere Aufgaben zu kümmern. Fazit Product Backlog Refinement ist fortlaufende Arbeit und hat als solche keine Timebox. Deshalb steht im Scrum Guide: Der Aufwand für das Refinement ist 10% von der Kapazität des Teams.

Agile Teams alleine machen jedoch noch keine agile Organisation aus. - Um als Organisation agil agieren zu können, braucht es neben einem agilen Mindset auch übergreifende Agilität zwischen den Teams. Andernfalls enden die Verbesserungen an den Grenzen der agilen Teams, was unter Umständen sogar Probleme in anderen Teams verursachen kann.

Damit stärkst du Lean Thinking im Scrum Team. Fazit zum Done Game Das “Done Game” ist ein entspannter und kollaborativer Ansatz, der neuen Scrum Mastern hilft, zusammen mit ihrem Scrum Team eine “Definition of Done” zu erstellen und zu verbessern.

Es stellte sich heraus, dass die Zusammenlegung von zwei Teams eine gewinnbringende Lösung sein könnte. Diese Erkenntnis teilte ich zunächst mit dem RTE, um anschließend mit den POs der beiden betreffenden Teams, den PMS, dem RTE und Personen aus dem LACE Team die Chancen und Risiken einer Zusammenlegung der betroffenen Teams zu identifizieren.

In diesem Artikel möchte ich zeigen, wie diese Denkweise dazu beiträgt, gute Schätzverfahren in einer Multi-Team-Umgebung mit SAFe zu erreichen. In SAFe® fließen Produkt-Backlog-Einträge auf verschiedenen Ebenen. Dieser Artikel befasst sich zunächst mit den Team Backlogs und dann mit dem Team-of-Teams (ART) Backlog.

Du hast ein Scrum oder Scrumban Team und manche der geschilderten Probleme kommen dir bekannt vor? Schau dir mit STATIK dein vorhandenes System an. Die Erkenntnisse können dein Scrum verbessern oder auch in Frage stellen. Wenn es für dich das Wichtigste ist, dass dein Team im Fluss ist und liefert, sollte das hoffentlich nachrangig sein. Möchtest du dir und deinem Team selbst helfen?

Bis 2016 hatten wir bei wibas immer zwei Teams: unser One Team und das Consultant Team. Im letzten Jahr haben wir uns entschlossen ein weiteres Team aufzubauen, unser Service Team, um so unser One Team zu entlasten.

Das vierte Feld umfasst die Grenzen der Freiheit für die einzelnen Teams. Die Selbstorganisation der Teams ist sicher einer der Erfolgsfaktoren von Scrum, denn sie sorgt für Effektivität und Transparenz im Team. Gemeinsame Architekturen, Designstandards und Bibliotheken enthalten aber Potenzial für Effizienz in der Organisation.

Extern an das Team herangetragene Aufgaben wurden nun vom Product Owner priorisiert und gefiltert, was eine wichtige Lernkurve für das Team darstellte. Das Team verstand mit der Zeit, dass nicht jede Aufgabe unmittelbar erledigt werden muss. Dies war ein entscheidender Schritt in der Weiterentwicklung des Teams.

Scrum geht primär von einem Team und einem Produkt aus. Von Skalierung reden wir, wenn wir mehrere Teams und/oder mehrere Produkte haben. Die Grafik zeigt vier typische Fälle von einem oder mehreren Produkten, und von einem oder mehreren Teams. Links unten: Das typische Scrum Team arbeitet an einem Produkt und hat ein Produkt Backlog. Rechts unten: Ein Scrum Team arbeitet an mehreren Produkten.