Archiv der Kategorie: New Work

Kanban – die verborgene Kunst hinter den Boards voller Zettel

Das klassische Kanban Board, welches Arbeit in Spalten visualisiert ist inzwischen vielerorts bekannt. Aber hinter diesem Board steckt mehr als das, was auf den ersten Blick ersichtlich ist. Kanban ist ein Framework, welches Teams hilft Transparenz im Team zu erhöhen, Bottlenecks zu erkennen, Durchlaufzeiten zu verkürzen, und Zusammenarbeit und Prozesse kontinuierlich zu verbessern.

Um zu verstehen, wie das funktioniert, lohnt sich ein Blick auf die Praktiken.

1. Praktik: Visualisiere die Arbeit

Die Arbeit des Teams wird in Teilaufträge aufgeteilt und auf Karten geschrieben. Diese Karten werden an eine Kanban Wand gehängt, welche den Wertstrom in einzelnen Arbeitsschritten aufzeigt. Die Karten werden auf dieser Wand von der Entstehung bis zur Lieferung durch die Spalten, die die einzelnen Schritte im Prozess darstellen, bewegt. So wird der Arbeitsfortschritt bzw. die Wertschöpfung transparent gemacht (Anderson, 2011).

2. Praktik: Begrenze Parallelarbeit

Weil der Wechsel von einem Teilauftrag zum anderen Rüstzeit kostet, wird parallele Arbeit begrenzt. Dazu werden sogenannte „Work in Process“ (WiP)-Limits eingeführt. Das bedeutet, dass eine Maximal Grenze für Teilaufträge, die gleichzeitig in Arbeit sind, eingeführt wird. Das Prinzip sorgt dafür, dass ein kontinuierlicher Fluss der Arbeit unterstützt wird, indem Staus und Überlastungen erkannt und bearbeitet werden. Kanban Practitioner verbinden dieses Prinzip gerne mit dem Satz „Stop Starting – Start Finishing.“ (Leopold, 2016).

3. Praktik: Steuere den Fluss (Flow)

Um den Fluss der Arbeit zu steuern, messen wir die Durchlaufzeit der einzelnen Aufgaben. Die Durchlaufzeit ist die Zeit, die ein Auftrag von seiner Bestellung bis zur Lieferung benötigt. Kanban Practitioner messen zwei Arten von Durchlaufzeit:

  1. Die Lead Time misst die Zeit von der Entstehung der Karte bis zur Auslieferung an den Kunden. Die Uhr wird gestartet sobald eine Anfrage durch den Kunden in die Input Queue eingestellt wird. Diese Metrik inkludiert die Vorlaufzeit eines Auftrages.
  2. Die Cycle Time misst nur die Zeit, die zur vollständigen Erledigung eines Auftrags benötigt wird. Die Uhr wird gestartet, sobald die Karte bearbeitet wird und stoppt wenn der Auftrag an den Kunden ausgeliefert wird (Anderson, 2011).

Das Ziel ist es, diese Zeit kontinuierlich zu reduzieren. Durch Visualisierung der Arbeit werden Bottlenecks sichtbar. Durch die Behebung der Bottlenecks, wird der Fluss gesteuert.

4. Praktik: Mache Regeln explizit

Regeln und Arbeitsabläufe explizit zu machen schafft eine Grundlage um diese Prozesse und Regeln diskutieren und verbessern zu können. Hierzu gehören z.B. die Definition von „Fertig“ und die Definition der Arbeitsschritte und Spalten auf der Kanban Wand (Leopold, 2016).

5. Praktik: Optimiere das System

Ein weiteres Kernelement von Kanban ist die kontinuierliche Verbesserung. Teams nutzen gezielte Feedbackmechanismen und Verbesserungs-Meetings (wie z.B. eine Retrospektive oder ein Kaizen) um einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess sicherzustellen. Diese Praktik kommt ursprünglich aus dem Lean Management (Womack & Jones, 1997). Ergebnisse, Arbeitsweisen und Organisationsstrukturen werden ständig überprüft und angepasst. Diese Denkweise führt zu stetigen Verbesserungen in kleinen Schritten.

6. Praktik: Verbessere gemeinsam, entwickele experimentell weiter

Verbesserungen in Kanban werden gemeinsame erzielt und Veränderungen werden experimentell vorangetrieben. Das bedeutet, dass eine Verbesserungsidee als Experiment startet. Dieses Experimentieren beruht auf dem PDCA Zyklus (Plan, Do, Check, Act). Vorab wird definiert, was die Veränderung bezwecken soll. Dann wird ein Zeitraum festgelegt, in welchem sie getestet wird. Dazu werden Kriterien entworfen, an welchen erkannt wird, ob sie diesen Zweck erfüllt. Dann wird die Idee umgesetzt und nach der Test Periode gemeinsam evaluiert. Dieser Zyklus stellt sicher, dass sich nur die Veränderungen durchsetzen, die sich als sinnvoll erweisen. Es kann nützlich sein, Modelle und wissenschaftliche Methoden einzusetzen, um die Anwendung der Modelle im Kontext zu bestätigen oder für ungültig zu erklären (Anderson, 2011).

Wie starten?

Kanban hat neben den sechs Praktiken keine definierten Rollen, Artefakte oder Ereignisse und ist dadurch leichtfüßig und einfach zu etablieren. Die Einführung von Kanban lebt von vier Prinzipien (Anderson, 2011):

  • Beginne dort, wo du dich im Moment befindest.
  • Respektiere für den Moment bestehende Prozesse sowie die existierenden Rollen, Verantwortlichkeiten und Berufsbezeichnungen.
  • Komme mit anderen überein, inkrementelle und evolutionäre Verbesserungen anzustreben.
  • Fördere Führung auf allen Ebenen.

Wenn ihr diese Prinzipien und Praktiken verstanden habt, habt ihr alles was ihr braucht um ein Kanban-System aufzusetzen und starten zu können. Mein Tipp: Im Rahmen der regelmäßigen Verbesserungs-Meetings immer wieder einen Blick auf die Praktiken und Prinzipien werfen und kritisch fragen: leben wir diese? Wenn diese Praktiken erfolgreich in die tägliche Arbeit integriert werden, ist Kanban weitaus mehr, als nur das Visualisieren von Arbeit und hilft Teams ihre Aufträge gemeinsam, effizient und effektiv zu bearbeiten.

 

Quellen:

Anderson, D. J. (2011). Kanban: Evolutionäres Change Management für IT Organisationen. Dpunkt.

Leopold, K. (2016). Kanban in der Praxis: Vom Teamfokus zur Wertschöpfung. Carl Hanser Verlag GmbH Co KG.

Womack, J. P., & Jones, D. T. (1997). Lean thinking—banish waste and create wealth in your corporation. Journal of the Operational Research Society, 48(11), 1148-1148.

Shu Ha Ri – Lernen in Stufen

Auf einigen agilen Kongressen oder User Groups mag es dir schon mal begegnet sein dieses Shu-Ha-Ri. Aber was ist das eigentlich? Warum verwendet die agile Community diese komischen Wörter? Das wollen wir uns in diesem Artikel mal genauer anschauen.

Die Stufen des Lernens

Was ist Shu Ha Ri eigentlich?

Shu Ha Ri ist ein Konzept aus der asiatischen Kampfkunst, es wird unter anderem im Karate verwendet. Es beschreibt die unterschiedlichen Lernstufen und heißt im sportlichen Kontext so viel wie Erlernen – Üben – Anwenden. Das Konzept soll auf den Japaner Kawakami Fuhaku (1719-1807) zurückgehen.

Shu, der Lernende gehorcht den Regeln und erlernt diese.
Shu
Die erste Lernstufe heißt „Shu“ und bedeutet die Regeln zu lernen, zu gehorchen und zu kopieren – also die Regeln selber genau so nachzumachen. Stell dir einfach einen asiatischen Kampffilm vor. Ein kleiner Jung kommt in das Kloster der Mönche und will die hohe Kampfkunst erlernen. Seine Großmeister zeigen ihm die Bewegungsabläufe, korrigieren falsche Körperhaltungen und lassen den Jungen die Bewegungen wiederholen. In dieser Phase gehorcht der Junge als Lernender seinen Großmeistern.

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Retrospektive auf die Zukunft – unser Bericht vom path.finder Festival

Hier geht’s rein zu unserem Bericht zum path.finder Festival.

November 2018. Berlin calling. Normalerweise sind wir da weniger unterwegs, denn die meisten unserer Kunden rufen aus anderen Teilen Deutschlands nach uns. Daher ist der Ruf nach Berlin gleich in mehrfacher Hinsicht spannend. Wir haben mit größter Vorfreude in kürzester Zeit die Zugfahrten gebucht. Aber der Reihe nach.

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In 92 Sekunden zur agilen Organisation

Es gibt immer wieder Überraschungen, mit denen uns Andere beeindrucken. Einfach, weil wir nicht damit gerechnet haben. Weil wir es nicht einmal mitbekommen haben und dann, zack, ist es da. So wie das Video, das Incloud in den entscheidenden Tagen ihrer Transformation gedreht haben.

Wir haben sie auf Ihrem Weg begleitet, ruhende Synapsen neu verknüpft und unpassende Routinen beseitigt. Incloud ist ein schönes Beispiel dafür, wie wir Veränderung zu agilen Organisationen verstehen. Mit Kokreation, Engagement und Partizipation. In 92 Sekunden zur agilen Organisation weiterlesen

Virtuelle oder co-lokierte Zusammenarbeit – Part 2

Virtuell arbeitende Teams sind Realität und stellen uns vor Herausforderungen. Im Rahmen von New Work investieren Unternehmen immer mehr in Technologien die dies möglich machen und schaffen Rahmen die verteiltes Arbeiten fördern werden.

Quelle: https://www.kienbaum.com/de/blog/new-work-pulse-check

Gestern Abend hatten wir wieder mal das Vergnügend die Agile Rhein-Main Usergroup bei uns als Gast zu begrüßen. Im Anschluß zum letzten Treffen im Juni wollten wir einen Erfahrungsaustausch zu den ausprobierten Tools machen.

Aber wie das manchmal so ist, es ist ja auch immer noch Urlaubszeit, war kein Teilnehmer von der letzten Usergroup da. Und nun? Wir haben uns dann entschlossen in zwei Gruppen folgendes zu diskutieren: